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好適口餐飲孫總課程現(xiàn)場分享推行阿米巴帶來的收益
導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營以來,北京好適口餐飲管理有限公司經(jīng)營利潤率提升5.51個百分點;經(jīng)營利潤增長512萬元。
北京好適口餐飲管理有限公司始建于1998年,專業(yè)從事傳統(tǒng)面食的生產(chǎn)和研發(fā),凝聚了一大批有志于傳承中國主食文化的核心管理團隊。目前已開設(shè)終端門店45家,僅在北京回龍觀、清河、天通苑三個社區(qū)布點,現(xiàn)已成為北京地區(qū)主食連鎖知名品牌。
“企業(yè)到了一定的規(guī)模難以實時掌握企業(yè)實際形態(tài),難以掌握企業(yè)損失浪費的情況;運營層缺乏科學(xué)的管理辦法和工具,管理方法也是因人而異;財務(wù)報表嚴(yán)重滯后,不能及時的為運營決策起指導(dǎo)性作用?!?/span>好適口總經(jīng)辦高度重視這些問題,于是就開始尋找突破和解決的辦法。因為幾年以前,劉總就在閱讀經(jīng)營之圣——稻盛和夫先生的書籍,對于稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)和理念非常贊同,尤其是經(jīng)營會計這個工具。過去十年,好適口也曾自己嘗試組建管理會計團隊,希望管理會計層面對經(jīng)營起一些指導(dǎo)性作用,但是苦于沒有系統(tǒng)的方法,而且對阿米巴經(jīng)營也沒有深入的理解,所以管理會計起到的效果并不明顯。
2015年7月份,好適口牽手和道和咨詢集團,與和道和董事長帥超老師洽談,正式簽署協(xié)議,導(dǎo)入阿米巴落地解決方案咨詢項目。
項目運行了三個階段:
第一階段:2015年7月底的內(nèi)訓(xùn)和經(jīng)營會計報表構(gòu)建。
但是在構(gòu)建經(jīng)營會計報表時遇到了一些問題:財務(wù)科目配置不全,無法達到經(jīng)營會計科目配置的要求;總部固定費用無法實時分?jǐn)?,?shù)據(jù)滯后47天。
經(jīng)過和道和咨詢集團董事長帥超老師的兩次實地輔導(dǎo),進行科目的增減配置,做到數(shù)據(jù)的實時匯總。針對總部無法實時分?jǐn)偟膯栴},決定仍按上月出具的財務(wù)報表實時分?jǐn)?,等到每?0日固定費用核算完全之后,再進行一次性的調(diào)整。這樣,在10月份,就達到了門店每天出報表,每天的經(jīng)營利潤都可以當(dāng)天結(jié)束的時候算出來。
第二階段:2015年11月的組織績效考核。
好適口公司在導(dǎo)入阿米巴組織績效考核的時候,遇到一些問題:好適口原有門店實行店長持股制,店長占30%的股份,這樣他們反對總部的全員激勵方案,并且拒絕晉升,造成人員調(diào)動和激勵困難。
針對以上問題,公司管理層在帥超老師的建議之下,快速行動,劃分片區(qū),責(zé)任到人,邊講解利害關(guān)系用了10天的時間將所有門店店長的股份統(tǒng)一收回,用打白條的方式,在2016年6月份之前,結(jié)清股份回收款項。在這個過程中,沒有一名店長離職。
帥超老師現(xiàn)場授課
第三階段:2015年12月的業(yè)績分析和改善。
雖然所有管理層學(xué)習(xí)了帥老師的業(yè)績分析課程,并現(xiàn)場制定了12月份的業(yè)績計劃和改善策略,但是大部分店長還不能掌握業(yè)績分析的方法,也不知道如何改善。
2016年1月份,帥超老師針對基層人員素質(zhì)較低,反應(yīng)較慢的情況,積極組織3—4輪的培訓(xùn),挑選做的較好的店長作為案例,并且每周追蹤業(yè)績改善情況。當(dāng)月就看到了成果。公司整體經(jīng)營利潤比去年同期增長10%,店長對阿米巴經(jīng)營管理方式越來越認可。
項目成果:
經(jīng)營利潤率提升5.51個百分點;經(jīng)營利潤增長512萬元。
1、食品成本:
(1)店長加強了自我改善和提升,著重了食品成本率的分析,倒逼店長減少晚間廢棄產(chǎn)品;
(2)店長加強了對成本卡的分析,誘導(dǎo)性銷售上,著重對毛利高的產(chǎn)品進行了銷售;
(3)通過對食品成本率的分析,公司制定了新的產(chǎn)品食品成本率上限,對新研發(fā)的產(chǎn)品嚴(yán)格按照食品成本率設(shè)計產(chǎn)品。
2、能源率、包裝物
(1)按班次、按天抄查水電表,員工自覺的節(jié)約用水用電;
(2)門店店長對過去包裝物不做控制,現(xiàn)在銷售人員,根據(jù)客戶需求提供包裝物;
(3)店長具備成本概念后,也對包裝物單價自己計算,選擇更適用自己產(chǎn)品的包裝物,不在隨意審配大袋包裝物
3、人工
(1)人工店長原來是脫產(chǎn)管理,后來實行人效分析后,店長不用的人不用了;
(2)店長替班、店長在忙的時段參與生產(chǎn),并加強了管理;
(3)運營分析會后,都在挖掘人工的效能,重新制定排班計劃,增加小時工,減少正式員工;
(4)調(diào)動員工學(xué)習(xí)積極性,提高一人多崗實踐工作。
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