《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(一)：這是一種思維模式

　　總體講什么？

　　1. 什么是阿米巴？

　　2. 阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何誕生的？

　　3. 阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)是什么？

　　4. 實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的條件是什么？

　　具體知識(shí)

　　1. 阿米巴是一種單細(xì)胞蟲(chóng)子，也叫變形蟲(chóng)。作者用于代指一個(gè)核算單位，即在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。

　　2. 這種經(jīng)營(yíng)模式把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小組織獨(dú)立核算、明確收支，目的是激勵(lì)員工全員經(jīng)營(yíng)，并且全面透明經(jīng)營(yíng)。

　　3. 有一個(gè)具體措施是構(gòu)建單位時(shí)間核算表，從每個(gè)月的總收入總支出中算出每一個(gè)小時(shí)的收支情況。這個(gè)措施一出來(lái)每個(gè)部門(mén)花錢(qián)花得好不好，有沒(méi)有效率就一目了然了。

　　4. 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能更適應(yīng)市場(chǎng)變化，因?yàn)槊總€(gè)人的功勞過(guò)失都看得到，非常激勵(lì)員工更深入探索市場(chǎng)不犯錯(cuò)誤。

　　5. 換個(gè)角度，也可以把每個(gè)產(chǎn)品每個(gè)項(xiàng)目每個(gè)環(huán)節(jié)看成一個(gè)阿米巴，獨(dú)立核算。

　　6. 在作者公司，一旦發(fā)現(xiàn)有對(duì)顧客不利的拆分，就進(jìn)行調(diào)整。所以公司一直處在調(diào)整和變化中。

　　7. 拆分標(biāo)準(zhǔn)是能夠獨(dú)立核算，能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。

　　8. 堅(jiān)持利他之心、不作惡的原則。

　　9. 如果阿米巴之間存在沖突，堅(jiān)持利他之心，以顧客的視角進(jìn)行合理裁決。

　　個(gè)人小思考：這是一種思維模式，合理拆分，獨(dú)立核算與運(yùn)營(yíng)，以每小時(shí)收入支出作為衡量。

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(二)：阿米巴，讀書(shū)是第一步

　　久仰大名，但是初度，感覺(jué)并不陌生。因?yàn)樗坪醅F(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)，都是這樣來(lái)做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算。海爾是典型的例子，自己對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。所以，并不是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，是我們很多人理解的有問(wèn)題。

　　試想，如果僅僅靠讀一本書(shū)，就能拿來(lái)使用，然后建立合理的阿米巴團(tuán)隊(duì)，那商業(yè)也太簡(jiǎn)單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習(xí)也太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書(shū)就能解決的。一本書(shū)，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開(kāi)啟進(jìn)一步學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度講，這本書(shū)是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒(méi)有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。

　　管理咨詢(xún)公司及咨詢(xún)顧問(wèn)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當(dāng)初華為花了很多錢(qián)請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)管理方式，成就了華為后來(lái)的騰飛，阿米巴管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的增長(zhǎng)。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢(xún)公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)幫助公司來(lái)實(shí)現(xiàn)管理方式的改進(jìn)。

　　實(shí)際上本書(shū)雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒(méi)有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書(shū)中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是-100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績(jī)。你對(duì)待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

　　其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個(gè)人是否過(guò)的快樂(lè)、充實(shí)和幸福。

　　有時(shí)候很敬佩日本人，他們對(duì)生活，對(duì)工作，甚至是對(duì)生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來(lái)對(duì)待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(三)：有局限性的一本書(shū)

　　阿米巴經(jīng)管，命名起源于一種叫阿米巴的單細(xì)胞原核生物，俗稱(chēng)變形蟲(chóng)，我依稀記得大學(xué)時(shí)候市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的老師這樣給我們介紹阿米巴經(jīng)營(yíng)。只是在看了這本書(shū)之后才覺(jué)得：不對(duì)！怎么和我想象的不一樣，甚至出入很大！目前我們接觸到的基本上都是彼得德魯克為首的西方管理思想，第一次比較系統(tǒng)的了解了日本的管理體系的一個(gè)分支，觸動(dòng)很大！不得不回到一個(gè)爭(zhēng)議n多年的問(wèn)題上：混亂的民主和精英獨(dú)裁，你選哪個(gè)？恰好不久前又看了關(guān)于谷歌的“重新定義公司”兩本書(shū)基本上是這兩種制度的代表，或許我理解的不夠深入吧，兩者在很多方面南轅北轍，至少在形式上面是這樣的。

然后想說(shuō)說(shuō)感受，整本書(shū)給人的感覺(jué)像是一本勵(lì)志雞血成功學(xué)，其中有一些理念是我持保留態(tài)度：年度最高的master plan必須能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的意志，每天的工作進(jìn)度全員掌握等等，姑且不論優(yōu)劣，至少可以窺見(jiàn)寫(xiě)書(shū)人內(nèi)心超強(qiáng)的控制欲，精英獨(dú)裁無(wú)疑。

當(dāng)然，阿米巴組織沒(méi)問(wèn)題，獨(dú)立核算也沒(méi)問(wèn)題，但是建立在對(duì)于人性的不了解和不尊重基礎(chǔ)上我覺(jué)得是欠考慮的。

這讓人很容易就聯(lián)想到了所謂“狼性文化”對(duì)于人性的削平，很可悲。好笑的是，不知道是不是出于心虛的自我肯定，作者在后記中寫(xiě)到“阿米巴經(jīng)營(yíng)是京瓷集團(tuán)不可或缺的經(jīng)營(yíng)手法，全體員工在日常工作中使用這個(gè)手法，沒(méi)有任何抵觸情緒...”沒(méi)有任何抵觸情緒，那究竟是鄒忌諷齊王納諫還是本身就是一群沒(méi)有思想的羊？最后補(bǔ)充一點(diǎn)個(gè)人見(jiàn)解，日本的管理思想和歐美的管理思想差在了對(duì)于人性的理解上。

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(四)：做人何謂正確

　　“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心是“做人何謂正確”。這首先是哲學(xué)，是最基本的做人的道理。先輩們常說(shuō)“做事先做人”，做企業(yè)也是一樣，做人先立起來(lái)，其他做事也就能水到渠成，其方法論現(xiàn)今是不缺的。但最基本做人的道理，要想貫徹在中國(guó)現(xiàn)今，反而是難的。

　　京瓷“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)“的經(jīng)營(yíng)理念，其前半句與華為的”以?shī)^斗者為本“，何其相似，偉大的公司都是相同的。

　　前不久聽(tīng)到一位牧師兼企業(yè)咨詢(xún)師提到，西方企業(yè)家做企業(yè)是為”榮耀上帝“，許小年演講中也有類(lèi)似提法。希望能看到這方面的案例，印證下稻盛和夫的東方企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與西方的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

　　我自己的企業(yè)能參照華為嗎？我自己個(gè)人呢？

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(五)：阿米巴經(jīng)營(yíng)不是京瓷成功的關(guān)鍵

　　所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)，主要包含兩個(gè)內(nèi)容：

　　1. 在企業(yè)的組織形式上，按照一定的顆粒度把企業(yè)分割成獨(dú)立核算的單元，其目的是鼓勵(lì)和引導(dǎo)全員參與經(jīng)營(yíng)。

　　2. 在企業(yè)文化和價(jià)值觀上，塑造高度的統(tǒng)一，保證各獨(dú)立單元的目標(biāo)的一致性和對(duì)各獨(dú)立單元的可控制性。

　　換句話說(shuō)，所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是在形式上分權(quán)，在精神上集權(quán)；在制度上采用聯(lián)邦制，在文化上采用獨(dú)裁制。這兩點(diǎn)互為支撐。制度的分權(quán)必須以精神上的集權(quán)為保障，統(tǒng)一思想了才可以保證各諸侯聯(lián)邦步調(diào)一致。阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是京瓷這個(gè)組織的宗教和制度。

　　其實(shí)，任何一個(gè)組織，不論是企業(yè)、軍隊(duì)、還是政府，不論是一個(gè)球隊(duì)、一個(gè)國(guó)家、還是一個(gè)家庭，其組織的穩(wěn)定性和效率，都取決于形式（制度）和精神（文化/信仰/價(jià)值觀）這兩方面的安排。而后者，才是前者成功的保障。這是為什么西方的企業(yè)，不論采取什么樣的制度（不論是矩陣管理還是事業(yè)部管理，不論是垂直管理還是區(qū)域管理，...），在企業(yè)發(fā)展之初，就會(huì)首先樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀（value），愿景（vision）和任務(wù)（mission）。

　　管理領(lǐng)域有一本著名的著作，《基業(yè)長(zhǎng)青》，其基本論點(diǎn)是：成功的企業(yè)靠幾個(gè)牛人，優(yōu)秀的企業(yè)靠的是完善的制度，而卓越的企業(yè)靠的是先進(jìn)的文化。

　　有些企業(yè)，由于它的出現(xiàn)，改變了人的生活方式，改變了人對(duì)事物的認(rèn)識(shí)，甚至改變了人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)程，這種企業(yè)，才稱(chēng)得上是偉大的企業(yè)，比如AT&T, Microsoft, Intel, Google, Boeing, ...（阿里應(yīng)該也算，雖然現(xiàn)在還不太好確定）。

　　有些企業(yè)，雖然規(guī)模很大，運(yùn)營(yíng)很成功，但我們很難稱(chēng)之為偉大的企業(yè)，比如Walmart, Dell, 以及中國(guó)的那些所謂大企業(yè)。

　　跑題了，回來(lái)接著說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)在組織形式上的安排是比較有創(chuàng)新的。阿米巴經(jīng)營(yíng)方式很容易被誤解成事業(yè)部制的組織方式。阿米巴實(shí)際是在事業(yè)部之下的更為細(xì)分的獨(dú)立單元。阿米巴經(jīng)營(yíng)絕對(duì)不等同于水泊梁山式的無(wú)為管理方式（其實(shí)事業(yè)部制也不是水泊梁山），阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)管理水平的要求是很高的。原因是：

　　1. 阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種創(chuàng)新的組織手段，至少是一種比較少見(jiàn)的組織手段，要讓企業(yè)內(nèi)部的員工理解和接受這樣的制度，難度是可以預(yù)見(jiàn)的。企業(yè)采用一種新的管理方法或工具的目的往往是要改善或加強(qiáng)管理，而事實(shí)往往正相反，如果沒(méi)有好的管理做基礎(chǔ)，新的管理手段根本不可能推進(jìn)下去。比如，CRM無(wú)疑是企業(yè)管理的一個(gè)重要完善和得力工具，但如果企業(yè)既有的管理意識(shí)和管理水平很低的話，CRM是不可能上線應(yīng)用的，至少不能達(dá)到好的使用效果。所以我推測(cè)，京瓷在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)之前就具備較高的管理水平了?；蛘呒词箾](méi)有采用阿米巴經(jīng)營(yíng)，稻盛和夫也會(huì)找到另外一種有效的管理方法使得京瓷走上成功之路，因?yàn)樗旧砭秃苤匾暪芾?，這一點(diǎn)從這本書(shū)的字里行間都可以清晰地看到。所以重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)高度，而不是他采用的方法。

　　2. 要在企業(yè)內(nèi)實(shí)施這種經(jīng)營(yíng)手段，企業(yè)的組織架構(gòu)、人力資源制度、財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度等等所有，都必須相應(yīng)地調(diào)整。

　　3. 阿米巴經(jīng)營(yíng)方式最大的弊端就是各單元之間的合作。水泊梁山是不需要部門(mén)合作的，一個(gè)人一個(gè)山頭，一個(gè)人一個(gè)隊(duì)伍，各自為政，只要統(tǒng)一向大王交糧食就可以了。山頭和山頭有沖突了，靠大王仲裁一下，或者干脆打一仗。事業(yè)部制是用制度的方式，按照業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，通常是按照行業(yè)或者產(chǎn)品，將業(yè)務(wù)劃分為相對(duì)獨(dú)立的單元。事業(yè)部之間的重疊和沖突相對(duì)較少（只是相對(duì)，其實(shí)也很多）。而阿米巴經(jīng)營(yíng)，是把一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的原材料、制造、加工、銷(xiāo)售的各環(huán)節(jié)都獨(dú)立了，這些部門(mén)之間的聯(lián)系是如此之緊密，所以一旦單獨(dú)核算，沖突和矛盾的必然性和經(jīng)常性可想而知。要想阿米巴方法得以實(shí)現(xiàn)，必須克服這個(gè)阿米巴自身的致命弊端。要克服這個(gè)弊端，有三個(gè)必不可少的條件：第一，強(qiáng)大的企業(yè)文化和統(tǒng)一價(jià)值觀為基礎(chǔ)，這是稻盛和夫在書(shū)里一再?gòu)?qiáng)調(diào)的；第二，有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)而獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)；第三，有較高的管理水平。

　　總之，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方式，而不是管理能力。這種經(jīng)營(yíng)方式，或者任何一種經(jīng)營(yíng)方式，都需要強(qiáng)大的管理能力做支撐才能實(shí)現(xiàn)。如果誤認(rèn)為自身企業(yè)管理水平低下，希望通過(guò)引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)提高管理水平，那絕對(duì)是因果倒置了。這是為什么很多企業(yè)的ERP實(shí)施不成功的原因。（當(dāng)然，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)或者ERP、CRM肯定會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的管理水平的提升。一個(gè)本身很注重儀容的人，會(huì)花錢(qián)買(mǎi)來(lái)得體的衣服，而那身衣服確實(shí)會(huì)讓他更精神。如果有人認(rèn)為是他的良好外觀是因?yàn)槟巧硪路?，也買(mǎi)來(lái)穿在身上，一定會(huì)奇怪地發(fā)現(xiàn)達(dá)不到別人的效果，因?yàn)樗浟俗约旱拇蠖亲雍托《掏龋?/span>

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)和文化

　　我非常同意稻盛和夫一個(gè)觀點(diǎn)：支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的是一種哲學(xué)。

　　我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)是東方文化的產(chǎn)物，或者說(shuō)是日本文化的產(chǎn)物。這種經(jīng)營(yíng)模式有一個(gè)非常長(zhǎng)的長(zhǎng)板，但也有一個(gè)非常非常短的短板。而這個(gè)短板，只有在東方文化里，才有可能得彌補(bǔ)。

　　西方文化認(rèn)為人之初性本惡，把人的自私、貪婪、恐懼、懶惰等原罪（sin）看成是nature。看重的是“理”。在企業(yè)管理上，承認(rèn)這些sin?；诖朔N認(rèn)識(shí)，在管理的基本理念上是首先確定公司的價(jià)值觀，保證企業(yè)的文化統(tǒng)一，然后用各種制度發(fā)揚(yáng)人的長(zhǎng)處，規(guī)避人的短處，換句話說(shuō)，是利用人的nature。西方文化，和東方文化相比，更尊重人性，不把人當(dāng)成天然的雷鋒，也不要求人當(dāng)雷鋒。比如google的企業(yè)價(jià)值觀是“不作惡”,不要求員工當(dāng)圣人，但底線是不做惡人。微軟的價(jià)值觀里有一項(xiàng)是"identify the differentiation"，“發(fā)現(xiàn)（或認(rèn)可）不同”,即承認(rèn)人和人是不同的，而這種不同是nature，是應(yīng)該鼓勵(lì)和尊重的。

　　而東方文化，受儒家文化影響，認(rèn)為人之初性本善。重的是“禮”（不是禮貌，是君臣綱常）。在企業(yè)管理上的基本理念上，以“禮”為先，更像一個(gè)家庭，依靠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威統(tǒng)一思想和行為。以此為基本理念，東方文化體現(xiàn)在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫?qū)θ说囊笫恰皶?huì)做人”（相信很多中國(guó)企業(yè)家看到這句話，一定會(huì)拍案而起：“說(shuō)得太對(duì)啦！”）。google的“不作惡”和稻盛和夫的“會(huì)做人”，表面看好像異曲同工，實(shí)際上仔細(xì)思考，后者的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者?！安蛔鲪骸笔莻€(gè)很低的線，而且“惡”在基督教文化中是比較明確的。而“會(huì)做人”是個(gè)很高的要求，會(huì)做人的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。如果你是個(gè)中國(guó)的企業(yè)家，請(qǐng)你把你認(rèn)為的“會(huì)做人”的標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)基本是個(gè)圣人、“雷鋒”的要求。

　　所以：

　　在西方企業(yè)的價(jià)值觀里，重“理”，對(duì)人的要求是不能是個(gè)惡人，承認(rèn)人是不同的，靠制度管人。

　　在東方企業(yè)的價(jià)值觀里，重“禮”，對(duì)人的要求是要是個(gè)圣人，希望人都是相同的，靠人管人。

　　如果你認(rèn)為我在褒西貶東，那你判斷錯(cuò)了。從個(gè)人來(lái)講，我在韓國(guó)企業(yè)、美國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)都有過(guò)經(jīng)歷，雖然我確實(shí)認(rèn)為西方（基督教）的文化更加先進(jìn)，但不論是美國(guó)，還是日本，兩種文化，兩種方法，都誕生了偉大的企業(yè)。原因是，雖然哲學(xué)觀不同，但他們的基本方法是共通的，即，樹(shù)立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，配合嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的管理制度。我真正懷疑的是中國(guó)的所謂企業(yè)，即搞不懂什么是“value”、“vision”、“mission”，也對(duì)管理和制度嗤之以鼻，因?yàn)橹袊?guó)的商業(yè)環(huán)境太特殊了。在中國(guó)和中國(guó)文化下，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以外的所有行業(yè)里，講價(jià)值觀、講創(chuàng)新、講管理，都不如講關(guān)系來(lái)得現(xiàn)實(shí)。

　　又跑題了。回到阿米巴經(jīng)營(yíng)。以下是我讀阿米巴經(jīng)營(yíng)的highlight:

　　* “‘應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)’定位京瓷的經(jīng)營(yíng)理念?！?/span>

　　我相信稻盛和夫是真心的。在中國(guó)，把自己的業(yè)績(jī)指標(biāo)定得很高的企業(yè)很多，而愿意把自己的價(jià)值觀和企業(yè)愿景定得高的企業(yè)很少。

　　* “如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)仍然是一筆糊涂賬的話，將會(huì)無(wú)法管理而最終破產(chǎn)?！?/span>

　　不能同意更多。我見(jiàn)過(guò)的很多中國(guó)企業(yè)都錯(cuò)誤地認(rèn)為什么價(jià)值觀、企業(yè)文化、企業(yè)管理都是企業(yè)大了以后的事。最近還有一篇據(jù)說(shuō)是民企老總寫(xiě)給即將從其企業(yè)離職的空降高管的掏心窩子的郵件，告訴他為什么民企和外企不同，不能注重管理。完全是扯淡。你有個(gè)孩子，還小，所以你要關(guān)注的只是他的成長(zhǎng)，所以不能培養(yǎng)他的價(jià)值觀，也不能教育他，只要吃好喝好，能活著就行了。聽(tīng)起來(lái)是不是耳熟。

　　* “必須根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，時(shí)刻調(diào)整組織，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織?！?/span>

　　什么時(shí)候應(yīng)該調(diào)整？如何調(diào)整？怎么才能確定調(diào)整是最優(yōu)的？誰(shuí)來(lái)決定這些？這些無(wú)法量化的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營(yíng)很容易地變成企業(yè)內(nèi)部政治斗爭(zhēng)和洗牌的工具。

　　* “（在決定阿米巴之間的售價(jià)時(shí)）需要做出公正、公平的判斷?！?/span>

　　無(wú)論是阿米巴經(jīng)營(yíng)也好，事業(yè)部經(jīng)營(yíng)也好，區(qū)域管理也好，矩陣管理也好，最關(guān)鍵的是一旦制定好規(guī)則，就需要按照規(guī)則來(lái)執(zhí)行。當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，需要調(diào)整的是規(guī)則，而不是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者跳出來(lái)解釋規(guī)則或者仲裁。如果成立了材料采購(gòu)的阿米巴，但加工部門(mén)也可以自行采購(gòu)原料，成立了銷(xiāo)售阿米巴，但加工部門(mén)也可以自行銷(xiāo)售，成立了區(qū)域銷(xiāo)售部門(mén)但又允許跨區(qū)銷(xiāo)售，很難想像這樣的管理能夠成功。

　　* “領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)具有完美人格的人，時(shí)刻約束自己、磨練自己?！?/span>

　　我只能說(shuō)，京瓷真的很牛，能夠找到足夠多這樣的領(lǐng)導(dǎo)。

　　* “技術(shù)優(yōu)勢(shì)不可能一成不變。...即使大家都在從事同樣的工作，但能開(kāi)展‘有別于其他公司’的經(jīng)營(yíng)，才是該公司的真正實(shí)力所在。”

　　我很同意這句話。管理才是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)保持持續(xù)創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先，保持企業(yè)的高成長(zhǎng)性，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最重要的目標(biāo)。但如果認(rèn)為保持了高增長(zhǎng)，就無(wú)需關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，管理的不足會(huì)被高成長(zhǎng)性所彌補(bǔ)，或者在高增長(zhǎng)的過(guò)程中，逐漸加強(qiáng)管理，我不能完全認(rèn)同這樣的策略。沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)可以保證自己持續(xù)不斷的創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先，持續(xù)不斷的高增長(zhǎng)是不能長(zhǎng)久的，是不符合進(jìn)化規(guī)律的。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新和增長(zhǎng)遇到瓶頸時(shí)，如果沒(méi)有一個(gè)堅(jiān)固的企業(yè)價(jià)值觀的支撐和一個(gè)精細(xì)的運(yùn)營(yíng)管理保證，企業(yè)是很難支撐到下一次的技術(shù)領(lǐng)先的。而且，保持技術(shù)領(lǐng)先和精細(xì)的管理根本沒(méi)有任何矛盾之處。如果一個(gè)國(guó)家，其執(zhí)政黨的合法性?xún)H在于他能維持經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，在經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)中，因?yàn)楣芾聿簧茙?lái)的社會(huì)弊端，包括信仰危機(jī)，貧富分化，環(huán)境污染，腐敗，道德敗壞等都可以被暫時(shí)容忍。但是誰(shuí)能保證一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)高速增長(zhǎng)下去呢？當(dāng)增長(zhǎng)速度下降的時(shí)候，社會(huì)的危機(jī)就會(huì)爆發(fā)。反觀日本，因?yàn)橛行У纳鐣?huì)管理，即使出現(xiàn)超過(guò)10年的經(jīng)濟(jì)衰退，也依然健康、強(qiáng)大、而其穩(wěn)定。其原因正是由于有稻盛和夫這樣的思想家。

　　* “各個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)之間還是有可能出現(xiàn)利害沖突，引起糾紛。這時(shí)，就需要統(tǒng)管兩個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人出面做出公平、正確的判斷。...做出最終判斷的高管必須是能讓阿米巴領(lǐng)導(dǎo)心悅誠(chéng)服的、具備正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)和高尚人格的人，而關(guān)鍵就是要真正掌握哲學(xué)思想?！?/span>

　　不解。這不是人治嗎？如何確定判斷是公正的？在一些情況下無(wú)法做出公正的判斷怎么辦？如何保證所有的人都是高尚的？對(duì)同樣的一件事兩個(gè)同樣“高尚”的人會(huì)不會(huì)做出完全不同的判斷呢？稻盛和夫?qū)@個(gè)問(wèn)題的處理方法很可能會(huì)誤導(dǎo)中國(guó)的很多家長(zhǎng)式的企業(yè)家，他們會(huì)很容易拿稻盛和夫的這個(gè)理念為自己在企業(yè)內(nèi)對(duì)大大小小的矛盾和沖突掌握最終裁決權(quán)的做法做支撐。因?yàn)閹缀醪豢赡苡腥耍绕涫且呀?jīng)成功的企業(yè)家，會(huì)認(rèn)為自己不夠“公正”，不夠“智慧”，不夠“高尚”。在這個(gè)問(wèn)題上，我倒是更認(rèn)可管理大師彼得德魯克的理念。德魯克認(rèn)為，在做決策的時(shí)候，一定要切忌將“是非”和“道德”混淆。其次，“要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)（是經(jīng)常性的還是偶然性的），如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決”。把德魯克的思維應(yīng)用到這個(gè)問(wèn)題上，解決之道應(yīng)該是，如果阿米巴之間的沖突是經(jīng)常性的（而且顯然是經(jīng)常性的），那作為管理者，應(yīng)該考慮建立一套規(guī)則或者制度，或者確立一種原則，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，即通過(guò)“法制”來(lái)處理。而如果這種阿米巴之間的沖突是偶然發(fā)生的，而且不會(huì)演化成經(jīng)常性的問(wèn)題，那么可以由管理者根據(jù)自己或群體的智慧，做出一次性的判斷，即采用“人治”。

　　* “這樣形成的Master Plan才能真正體現(xiàn)事業(yè)部長(zhǎng)以及各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門(mén)的各自愿望。為完成這一目標(biāo)，必須要具備無(wú)論面對(duì)何種困難都要‘絕對(duì)能夠完成目標(biāo)’的堅(jiān)強(qiáng)意志和使命感，...領(lǐng)導(dǎo)就必須具備這樣一種強(qiáng)烈的愿望，并讓部下共同擁有?！?/span>

　　如果一個(gè)企業(yè)能做到這種境界，那他一定是在企業(yè)文化和管理上都非常優(yōu)秀的企業(yè)，這樣的企業(yè)無(wú)堅(jiān)不摧。管理的目的之一就是在組織內(nèi)部提供動(dòng)力、激情、和壓力。任何一個(gè)組織，如果不能提供內(nèi)部（而非外部）的動(dòng)力、激情和壓力，組織一定會(huì)失效。

　　總結(jié)：

　　阿米巴是一種創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)方式或者管理方式。京瓷創(chuàng)造了這種經(jīng)營(yíng)方式并取得了成功，不意味著他如果不采用這種方式就不會(huì)成功，也不意味著其它企業(yè)采用同樣的方式就會(huì)成功。日本和全世界有很多的企業(yè)沒(méi)有采取阿米巴經(jīng)營(yíng)也非常成功。我的結(jié)論是，京瓷的成功不是依靠阿米巴經(jīng)營(yíng)，而是靠精細(xì)的管理和強(qiáng)大的企業(yè)文化，而這一點(diǎn)，是所有成功企業(yè)的共通之處。就像意大利足球的傳統(tǒng)是防守反擊，荷蘭人發(fā)明了全攻全守，德國(guó)人踢球像機(jī)器一樣嚴(yán)謹(jǐn)，巴西足球像桑巴一樣隨意，法國(guó)足球有隨時(shí)爆發(fā)的靈性，西班牙的tiki-taka帶給世界一個(gè)新的冠軍。采取何種風(fēng)格和技術(shù)，都已驗(yàn)證是可以成功的，可見(jiàn)成功的因素并非風(fēng)格和技術(shù)，這些國(guó)家都有深厚的足球文化和完善成熟的訓(xùn)練比賽體系，這才是成功的關(guān)鍵。所以中國(guó)足球今天想學(xué)德國(guó)，明天想學(xué)荷蘭，學(xué)來(lái)學(xué)去一直這個(gè)屌樣，原因是沒(méi)有看到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，總希望引進(jìn)一種理念就可以躋身世界強(qiáng)隊(duì)，總是希望走捷徑。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，千萬(wàn)不要妄想引進(jìn)一種經(jīng)營(yíng)方式就可以管理馬上得到提升，這是因果本末倒置了。成功的道路沒(méi)有捷徑，認(rèn)認(rèn)真真管理和經(jīng)營(yíng)，塑造光明的企業(yè)價(jià)值觀，營(yíng)造強(qiáng)大的企業(yè)文化，這是企業(yè)最終成功的不二法門(mén)。

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(六)：讀書(shū)筆記

　　* 實(shí)時(shí)成本數(shù)據(jù)管理（而不是賣(mài)出去之后再看當(dāng)時(shí)成本）

　　* 劃分若干小單元，自主經(jīng)營(yíng)，內(nèi)部采購(gòu)（推動(dòng)每個(gè)人都意識(shí)到提高銷(xiāo)售削減成本的重要性）

　　* 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才

　　* 員工被動(dòng)變主動(dòng)，具備了經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)

　　* 實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)

　　* 在經(jīng)營(yíng)者和員工之間構(gòu)筑家庭般關(guān)系

　　* 普通員工也能接受的經(jīng)營(yíng)理念，公司內(nèi)部信息透明

　　* 讓員工感受到自身的價(jià)值和意義

　　* 阿米巴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

　　* 最小單位組織的阿米巴：能獨(dú)立核算、有獨(dú)立業(yè)務(wù)、配合公司總體目標(biāo)

　　* 阿米巴之間的定價(jià)：最終價(jià)格倒推各工序售價(jià)

　　* 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：防止內(nèi)部人際關(guān)系僵化,但又要保持良性競(jìng)爭(zhēng)

　　* 為員工的成功提供精神上的鼓勵(lì)

　　* 提拔員工不看年齡和閱歷，實(shí)力為最重要標(biāo)準(zhǔn)；不避諱從外部引入人才

　　* 組織構(gòu)建：

　　* 劃分成小集體，明確職能后再設(shè)置相應(yīng)組織：

　　* 獨(dú)立核算單位

　　* 獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單元

　　* 組織細(xì)分不能阻礙公司目的與方針

　　* 提拔、培養(yǎng)年輕人；確認(rèn)有適合新業(yè)務(wù)的人才，采取拓展新業(yè)務(wù)

　　* 組織要能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化

　　* 阿米巴自由度很高，需要領(lǐng)導(dǎo)和成員有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和規(guī)范

　　* 經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)：

　　* 保證阿米巴經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)：符合公司價(jià)值觀；從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)；反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況；政策具有一貫性、公平性

　　* 準(zhǔn)確及時(shí)反饋經(jīng)營(yíng)信息

　　* 公司資產(chǎn)管理

　　* 獨(dú)立核算意識(shí)

　　* 總原則：銷(xiāo)售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化

　　* 單位時(shí)間附加值：總附加值（銷(xiāo)售額-成本）/總勞動(dòng)時(shí)間

　　* 及時(shí)掌握部門(mén)核算

　　* 原則：物資和資金的流動(dòng)一一對(duì)應(yīng)；兩人或兩部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)雙重確認(rèn)；堅(jiān)持完美主義；肌肉型經(jīng)營(yíng)（消除不能產(chǎn)生利潤(rùn)的多余資產(chǎn)和庫(kù)存）；提高核算；現(xiàn)金本位；數(shù)據(jù)信息透明

　　* 業(yè)績(jī)管理要點(diǎn)

　　* 市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)與制造部門(mén)直接掛鉤，對(duì)客戶的銷(xiāo)售金額改為相當(dāng)于制造部門(mén)收入的生產(chǎn)金額，銷(xiāo)售部門(mén)從制造部門(mén)抽取銷(xiāo)售傭金作為收入

　　* 庫(kù)存銷(xiāo)售方式：實(shí)際銷(xiāo)售金額-制造部門(mén)報(bào)價(jià)=毛利（銷(xiāo)售部門(mén)收入）

　　* 不同物資流動(dòng)時(shí)，不是按照成本標(biāo)準(zhǔn)，而是按照各自附加價(jià)值的公司內(nèi)購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格來(lái)進(jìn)行

　　* 關(guān)注部門(mén)的總時(shí)間：

　　* 在崗位中形成緊迫感和快節(jié)奏

　　* 要讓集體保持激情

　　* 制定年度計(jì)劃

　　* 注重人才的培養(yǎng)

　　* 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(七)：阿米巴核心

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)靈活的姿態(tài)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)；能改善官僚作風(fēng)、人浮于事的現(xiàn)狀；能徹底激發(fā)員工的斗志和熱情；而阿米巴經(jīng)營(yíng)也是一套叫人向善的哲學(xué)體系。

　　第一， 什么是阿米巴

　　它最初是指一種單細(xì)胞蟲(chóng)子，也叫變形蟲(chóng)。稻盛和夫從這個(gè)概念生發(fā)出一套企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，他用“阿米巴”來(lái)指代一個(gè)核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。稻盛和夫之所以把這種經(jīng)營(yíng)模式取名叫阿米巴，含義就是，這樣的模式能隨著市場(chǎng)的變化發(fā)生變化，就如同變形蟲(chóng)隨趨勢(shì)而變化。

　　第二， 阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何誕生的

　　1） 中小企業(yè)是膿包，長(zhǎng)大了就會(huì)破。當(dāng)?shù)臼⒑头虻木┐刹粩喑砷L(zhǎng)之后，他遇到了這個(gè)問(wèn)題，阿米巴能實(shí)現(xiàn)每一個(gè)小組織的靈活成長(zhǎng)。

　　2） 實(shí)現(xiàn)每一個(gè)阿米巴的獨(dú)立核算能激發(fā)員工斗志，讓企業(yè)透明。

　　3） 每一個(gè)阿米巴都獨(dú)立核算能激發(fā)員工的斗志，明確他們的收支情況。

　　第三， 如何實(shí)現(xiàn)阿米巴，為什么有些公司導(dǎo)入阿米巴之后，業(yè)績(jī)依然沒(méi)有起色

　　1） 構(gòu)建單位時(shí)間核算表，明確每一個(gè)小時(shí)的收支情況。

　　2） 每一個(gè)阿米巴都必須是能獨(dú)立核算的單位。

　　3） 每一個(gè)阿米巴都能形成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。

　　第四， 阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)

　　1） 為什么企業(yè)家需要懂哲學(xué)。

　　2） 阿米巴經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)必須是消費(fèi)者和顧客。

　　3） 要求每一個(gè)阿米巴不撒謊、不欺騙、要正直。

　　4） 稻盛和夫如何運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)和敬天愛(ài)人的哲學(xué)解救日航公司。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的條件

　　第一， 放棄私心。阿米巴經(jīng)營(yíng)的先決條件是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，完善用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)公司的收支透明，這就需要公司領(lǐng)導(dǎo)者放棄自己的私心，全身心地為員工、顧客來(lái)考慮。

　　對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)能提升自己的責(zé)任感，他們也需要以用戶利益之上的思想來(lái)完善阿米巴經(jīng)營(yíng)。

　　案例

　　讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)透明化，這一點(diǎn)是稻盛和夫在書(shū)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。因?yàn)樵?0年代的時(shí)候，日本有一段時(shí)間勞資對(duì)立比較嚴(yán)重，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿意讓員工知道公司的業(yè)績(jī)情況，省的他們癡心妄想要求加薪。

　　但稻盛和夫則反其道行之，讓整個(gè)公司變得特別的透明，就跟沒(méi)有霧霾的北京似的，一覽無(wú)余。這也說(shuō)明稻盛和夫?qū)氚⒚装徒?jīng)營(yíng)模式并非出于私心，而是確實(shí)是為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。

　　第二， 每一個(gè)阿米巴獨(dú)立核算。稻盛和夫特意繪制了一張單位時(shí)間核算表，讓每一個(gè)阿米巴每一小時(shí)的收支情況都了然于胸。這樣就能看出哪個(gè)環(huán)節(jié)支出最多，那個(gè)環(huán)節(jié)收入比較好。

　　案例

　　稻盛和夫要求每一個(gè)阿米巴每一天都要輸出一張單位時(shí)間核算表，隨時(shí)了解他們的經(jīng)營(yíng)情況。

　　而且這個(gè)方法不僅僅適用于制造環(huán)節(jié)，就連銷(xiāo)售部門(mén)也導(dǎo)入了單位核算表。稻盛和夫解釋說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)導(dǎo)入單位時(shí)間核算表也很有意義，銷(xiāo)售部門(mén)要從產(chǎn)品部門(mén)那里花錢(qián)買(mǎi)產(chǎn)品，然后再賣(mài)給客戶。賣(mài)來(lái)的錢(qián)減去人力、銷(xiāo)售渠道的費(fèi)用，剩下的就是銷(xiāo)售部門(mén)的利潤(rùn)。

　　稻盛和夫認(rèn)為，在銷(xiāo)售部門(mén)也導(dǎo)入單位核算表解決了一個(gè)長(zhǎng)久困擾他的問(wèn)題，很多銷(xiāo)售會(huì)說(shuō)，集團(tuán)內(nèi)部成本太高，你不降價(jià)賣(mài)產(chǎn)品就會(huì)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)和單位核算表之后，生產(chǎn)部門(mén)的成本是清晰的，而且還能控制，所以銷(xiāo)售部門(mén)和產(chǎn)品部門(mén)互相看不上對(duì)方的問(wèn)題就能解決，至少也是有章可循。

　　第三， 每一個(gè)阿米巴都能獨(dú)立核算、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這是劃分阿米巴的精髓和準(zhǔn)則。每個(gè)阿米巴都有自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，同時(shí)，財(cái)務(wù)上能實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，有收入，有支出。

　　案例

　　京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)獨(dú)立核算的小組織，向上一個(gè)機(jī)構(gòu)采購(gòu)原料和產(chǎn)品。比如，原料環(huán)節(jié)把原料賣(mài)給了成型，那成型部門(mén)就完成了一次采購(gòu)，再賣(mài)給燒結(jié)，就完成了一次銷(xiāo)售。這樣一來(lái)，每個(gè)小組織都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)小組織都要考慮采購(gòu)成本和銷(xiāo)售額的問(wèn)題。對(duì)于稻盛和夫來(lái)說(shuō)，他只要是看一下每一個(gè)小組織就能知道哪個(gè)部門(mén)成本控制的好不好。

　　這個(gè)就是阿米巴模式。

　　第四， 阿米巴經(jīng)營(yíng)必須有哲學(xué)作為支撐。因?yàn)閯澐滞戤叺陌⒚装椭g總會(huì)有利益的沖突，這就需要決策者在聽(tīng)取各方意見(jiàn)之后，做出正確的裁判。稻盛和夫認(rèn)為，裁決必須依靠三個(gè)原則：不撒謊、不欺騙、要正直。這也是阿米巴經(jīng)營(yíng)背后的哲學(xué)根基。

　　案例

　　如果讓你把銷(xiāo)售部門(mén)拆分成阿米巴，你會(huì)怎么拆？比如分成接單阿米巴，交貨期管理阿米巴，貨款回收阿米巴和售后服務(wù)阿米巴，然后，整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)賣(mài)出去的東西收回了貨款，再拿傭金提成分給各個(gè)阿米巴。

　　聽(tīng)起來(lái)還挺合理對(duì)吧，可是大家想過(guò)沒(méi)有，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，誰(shuí)管你是哪個(gè)阿米巴的，客戶需要的就是京瓷這個(gè)品牌的服務(wù)，這樣各自獨(dú)立的劃分就容易互相推卸責(zé)任，沒(méi)法給用戶提供一站式服務(wù)。所以，稻盛和夫在京瓷并沒(méi)有這么推進(jìn)阿米巴，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，京瓷公司的整體目標(biāo)就是用戶第一，一切都得考慮客戶的感受。在京瓷，一旦發(fā)現(xiàn)有對(duì)顧客不利的拆分，就進(jìn)行調(diào)整，也就是說(shuō)，京瓷的阿米巴是一直在調(diào)整和變化中的。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)要點(diǎn)：

　　1） 強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，而不是浮于表面的模仿。堅(jiān)持利他之心、不作惡的原則是阿米巴的思想根基。

　　2） 合理拆分阿米巴需要實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的能力。

　　3） 無(wú)論是制造業(yè)還是小超市都可以實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，其好處就在于可以激發(fā)員工的斗志。

　　4） 對(duì)于阿米巴之間的沖突，要堅(jiān)持利他之心、以顧客的視角來(lái)進(jìn)行合理裁決，杜絕欺騙行為。

　　5） 阿米巴模式是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的良方。

　　金句

　　經(jīng)營(yíng)者要懂哲學(xué)，否則就是無(wú)米之炊。

　　用“阿米巴”來(lái)指代一個(gè)核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。

　　中小企業(yè)是膿包，大了就會(huì)破。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，我可以從事無(wú)巨細(xì)的工作中解放出來(lái)；另一方面，各個(gè)小集體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)獨(dú)立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調(diào)動(dòng)他們的積極性？第三，也是更重要的就是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)極為透明，每個(gè)部門(mén)的收支情況一目了然，獎(jiǎng)罰也能有章可循，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)。

　　我不需要復(fù)雜的損益表，我只想知道收入和支出兩方面。

　　獨(dú)立的核算體系是阿米巴的核心，而最好的方式就是運(yùn)用單位時(shí)間核算表。

　　大多數(shù)企業(yè)都是按照所謂常識(shí)來(lái)構(gòu)建公司組織架構(gòu)的，但是如果僅僅按照常識(shí)來(lái)組織，就會(huì)出現(xiàn)組織臃腫的情況。

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(八)：解決主人翁意識(shí)問(wèn)題的經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)

　　之前看過(guò)稻盛和夫最流行的《活法壹貳叁》，雖然非常地認(rèn)同它的觀點(diǎn)，但依然覺(jué)得在鋪天蓋地的成功學(xué)書(shū)籍中，它的內(nèi)容并不那么顯眼。唯一的特點(diǎn)是樸實(shí)，其實(shí)幾本書(shū)翻來(lái)覆去講上好幾遍的，就那么幾條價(jià)值觀和人生原則?？吹健栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》，才真的覺(jué)得是有些實(shí)實(shí)在在的東西?？赡苷缙渲形男蜓运f(shuō)，《活法》乃是哲學(xué)，《阿米巴經(jīng)營(yíng)》則是實(shí)學(xué)，也即經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)實(shí)際的管理技術(shù)，具體的操作手法。

　　剛看完書(shū)的時(shí)候，心里還蠻有些迷茫，不能理解其真義。所幸隨后閱讀高德拉特小說(shuō)四部曲的時(shí)候，結(jié)合著對(duì)精益、豐田生產(chǎn)方式的理解，再跟自己的一些知識(shí)連通一番，突然有種通透的感覺(jué)。但是在不敢說(shuō)是理解了其真義，畢竟只是書(shū)面了解的知識(shí)而已，沒(méi)有實(shí)踐，不敢妄言。

　　其實(shí)阿米巴所解決的問(wèn)題也是（我認(rèn)為）所有企業(yè)都想要解決的——主人翁意識(shí)。沒(méi)記錯(cuò)的話，近來(lái)還有所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”概念的流行，其實(shí)都是希望企業(yè)內(nèi)的員工不論層級(jí)職位高低，均能夠心系企業(yè)，關(guān)注其日常行為對(duì)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，從而上下貫通，萬(wàn)眾一心。書(shū)中明確地提到“阿米巴經(jīng)營(yíng)并非是世人所稱(chēng)道的經(jīng)營(yíng)訣竅……但是僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能夠取得好的效果?！保?yàn)樗且越?jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的，而哲學(xué)之所以為哲學(xué)就是你會(huì)秉持其理念，追求達(dá)到其境界，而不是借口現(xiàn)狀不能提供它所需土壤而放棄。要學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，也就必須得很好地理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的：

　　“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”：公司經(jīng)營(yíng)的原理原則是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，為在全公司實(shí)踐這項(xiàng)原則，把組織劃分成小的單元，采取能夠即刻應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門(mén)核算管理。

　　“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”：根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把公司重組成一個(gè)中小企業(yè)的聯(lián)合體，把各單元的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

　　“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”：全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)這樣一種“全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。

　　那么究竟該如何將企業(yè)組織劃分為一個(gè)一個(gè)的阿米巴呢？它應(yīng)該符合三個(gè)條件：（一）為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的費(fèi)用”；（二）“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”；（三）“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。而且還有非常重要的一點(diǎn)，就是必須要根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，時(shí)刻調(diào)整組織，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。也即這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，要時(shí)刻組織將阿米巴組織調(diào)整到最佳狀態(tài)，而不是有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)之后就一成不變。

　　和市場(chǎng)掛鉤則體現(xiàn)在其核算制度上讓各阿米巴感受到切身之痛。也即從市場(chǎng)出發(fā)倒推，在每個(gè)阿米巴之間確定售價(jià)，也即由每一道工序向下一道工序銷(xiāo)售其產(chǎn)品，并結(jié)算，而結(jié)算價(jià)格由市場(chǎng)價(jià)格倒推，避免各部門(mén)之間惡意結(jié)算，而且要能夠彼此信服。同時(shí)要避免利害關(guān)系的對(duì)立影響公司整體的道德觀念和利益，所以要提拔有實(shí)力的人來(lái)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，在發(fā)生沖突之時(shí)由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)聆聽(tīng)雙方的主張，然后做出公正的裁決，而依據(jù)的原則就似乎“正確的做人原則”。這套原則表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等。而這依賴(lài)于其“實(shí)力主義”，也即不問(wèn)年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位引領(lǐng)公司走向繁榮。

　　如其所言“領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者”，由于阿米巴經(jīng)營(yíng)是自由度較高的組織體，也就要求領(lǐng)導(dǎo)和成員具備高度的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和道德規(guī)范。這也引出另一個(gè)問(wèn)題，組織擴(kuò)張的時(shí)候，如果沒(méi)有足夠的人才去運(yùn)作阿米巴時(shí)，該如何？答案是黨領(lǐng)導(dǎo)人才嚴(yán)重緊缺時(shí)，可以在現(xiàn)有人才的范圍內(nèi)劃分組織；或是把組織劃分完畢后，暫時(shí)讓其上級(jí)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)或其他阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來(lái)兼任。頗有寧缺毋濫的味道。同樣也提到阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。所以要挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才，另外也不能任命即了事，要有人對(duì)該新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，指出其不足之處，使其茁壯成長(zhǎng)。

　　阿米巴組織劃分的原則在于“根據(jù)職能設(shè)立組織，打造人人具備使命感的組織”。要避免出現(xiàn)組織臃腫的情況，就必須根絕企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不可或缺的職能來(lái)構(gòu)建組織。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作，首先明確需要什么職能，考慮至少需要設(shè)置一些什么樣的組織才能發(fā)揮好這些職能。然后再才來(lái)考慮使這些組織運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，至少需要配備多少人員。也即一定要從組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)需要出發(fā)，設(shè)置合理的機(jī)構(gòu)來(lái)履行職務(wù)，而不是人云亦云，別的企業(yè)有什么部門(mén)，我也要設(shè)置什么部門(mén)。

　　在阿米巴之外，還設(shè)有經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，它是一個(gè)京瓷經(jīng)營(yíng)思想，即“京瓷哲學(xué)”和“京瓷會(huì)計(jì)學(xué)”的時(shí)間部門(mén)，必須具備使命感和責(zé)任感。它的三個(gè)基本作用如下：

　　確保阿米巴經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)：包括構(gòu)筑“訂單生產(chǎn)體系”和“庫(kù)存銷(xiāo)售體系”等內(nèi)部業(yè)務(wù)體系并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還必須起草、修訂并貫徹經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章。在起草并維護(hù)管理“公司內(nèi)部規(guī)章”的過(guò)程中，最重要的是必須明確規(guī)章的意義和目的，參考標(biāo)準(zhǔn)如下：①符合公司的基本思想和價(jià)值觀；②從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)；③反映京一的實(shí)際狀況；④具有一貫性；⑤對(duì)于整個(gè)公司都做到公平。

　　經(jīng)營(yíng)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)的反饋：所有經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)必須真實(shí)地反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。

　　公司資產(chǎn)的健全管理：按照“一一對(duì)應(yīng)原則”管理所有的物品和金錢(qián)，并且同樣按照“一一對(duì)應(yīng)原則”管理業(yè)績(jī)和余額，使其保持統(tǒng)一和平衡。

　　和TOC相似，阿米巴經(jīng)營(yíng)也摒棄了標(biāo)準(zhǔn)成本方式（我理解就是成本會(huì)計(jì)吧。。），而是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過(guò)公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開(kāi)展生產(chǎn)活動(dòng)。同時(shí)由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位，所以他們有責(zé)任盡量降低成本，以使產(chǎn)品的售價(jià)能夠產(chǎn)出利潤(rùn)。對(duì)阿米巴的評(píng)價(jià)也不是注重訂單、生產(chǎn)總值、單位時(shí)間等絕對(duì)數(shù)額，而是重點(diǎn)關(guān)注各阿米巴如何通過(guò)鉆研創(chuàng)新來(lái)提高這些數(shù)據(jù)。其目的不是讓各阿米巴在公司內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)，而是認(rèn)為理想的企業(yè)應(yīng)該是各部門(mén)在和諧相處的同事，能夠自覺(jué)地提升各自的實(shí)力。

　　而這一切得以實(shí)現(xiàn)的核心，在我看來(lái)就是其“單位時(shí)間核算制”。阿米巴經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)是銷(xiāo)售部門(mén)和制造部門(mén)都是各自獨(dú)立核算（盈利單位），因此阿米巴全體成員都會(huì)為提高附加價(jià)值、增加盈利而做出努力。從收入中減去除勞務(wù)費(fèi)之外的所有扣除金額或經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，就能計(jì)算出附加價(jià)值。不包括勞務(wù)費(fèi)在扣除金額或經(jīng)費(fèi)開(kāi)支中，是因?yàn)閯趧?wù)費(fèi)是各阿米巴無(wú)法自行控制的。

我覺(jué)得這也避免了一種現(xiàn)象的發(fā)生，也即各部門(mén)或阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為了擴(kuò)大自身的政治地盤(pán)，而盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致員工整體能力低下，部門(mén)交付能力堪憂。在其情況下，各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)將其心力集中于如何發(fā)揮手下員工的潛力，提高生產(chǎn)能力，從而最終提高“單位時(shí)間核算”，也即用作為附加價(jià)值的結(jié)算銷(xiāo)售額除以總的勞動(dòng)時(shí)間?！皢挝粫r(shí)間核算”的另一個(gè)特點(diǎn)就是用金額來(lái)顯示工作的目標(biāo)和成果，而不是用數(shù)量。

更牛叉的部分在于，它認(rèn)為經(jīng)營(yíng)并不是按照月末統(tǒng)計(jì)出的單位時(shí)間核算表來(lái)開(kāi)展，月末核算是每天發(fā)生的各種細(xì)小數(shù)據(jù)的累積，因此對(duì)每天的日常核算不能有絲毫懈怠。其阿米巴在月初會(huì)制定計(jì)劃數(shù)據(jù)，而后每天掌握準(zhǔn)確的也即數(shù)據(jù)，從而時(shí)刻把握計(jì)劃的進(jìn)展情況，這一點(diǎn)和Scrum有絕對(duì)的異曲同工之妙。阿米巴要提高時(shí)間意識(shí)和生產(chǎn)率，通過(guò)準(zhǔn)確地把握各部門(mén)耗時(shí)多少來(lái)盡量縮短總時(shí)間，以期提高“單位時(shí)間核算”。

而且還要統(tǒng)一單位時(shí)間核算表地格式，從而可以使整個(gè)公司共同擁有一個(gè)統(tǒng)一的單位時(shí)間核算指標(biāo)，并以相同的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則運(yùn)作。由此，不管多小的阿米巴都能對(duì)問(wèn)題的癥結(jié)一目了然，經(jīng)營(yíng)高層也能夠把握正確的經(jīng)營(yíng)方向。而且通過(guò)晨會(huì)等場(chǎng)合通報(bào)各阿米巴以及公司的業(yè)績(jī)，可以讓全體員工正確地了解各部門(mén)和公司的經(jīng)驗(yàn)狀況，從而提高員工們參與經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，使整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)。

　　京瓷會(huì)計(jì)學(xué)是日常的財(cái)務(wù)處理能夠正確而且迅速地進(jìn)行的基礎(chǔ)，其根本就是在進(jìn)行會(huì)計(jì)處理時(shí)追究事物的本質(zhì)，回歸經(jīng)營(yíng)的原理原則，對(duì)會(huì)計(jì)問(wèn)題做出判斷。也就是不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，而是挖掘事物的本質(zhì)。其主要思路包括如下幾點(diǎn)：

　　一一對(duì)應(yīng)原則：只要物資一旦出現(xiàn)流動(dòng)就馬上開(kāi)具票據(jù)，無(wú)論是誰(shuí)都能夠把物資和票據(jù)意義對(duì)應(yīng)起來(lái)，杜絕只有票據(jù)或只有物資的流動(dòng)；

　　雙重確認(rèn)原則：為了保護(hù)員工，必須由至少兩人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行雙重確認(rèn)，建立起能夠防止不法和錯(cuò)誤行為發(fā)生的管理體系；

　　完美主義原則：“雖然沒(méi)有完成100%，但達(dá)到了99%就相當(dāng)不錯(cuò)了”，京瓷決不允許有這樣的想法。

　　肌肉型經(jīng)營(yíng)原則：肌肉型體質(zhì)就是指沒(méi)有任何多余的贅肉，渾身肌肉緊繃的體質(zhì)，也就是說(shuō)必須消除不能產(chǎn)出利潤(rùn)的庫(kù)存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。在原材料的采購(gòu)方面規(guī)定“現(xiàn)用現(xiàn)賣(mài)的原則”，也就是“在需要的時(shí)候，按所需數(shù)量購(gòu)買(mǎi)必需物品”的思路；

　　提高核算原則：為了提高核算，領(lǐng)導(dǎo)必須具備為公司謀發(fā)展、為員工謀幸福，無(wú)論如何也要提高本部門(mén)核算大的堅(jiān)強(qiáng)意志和使命感。而且與阿米巴所有成員共同分享這一愿望也非常重要，只有領(lǐng)導(dǎo)與第一線的員工在日常工作中團(tuán)結(jié)一心，努力提高自己部門(mén)的核算，才能夠提高公司整體的核算狀況；

　　現(xiàn)金本位原則：現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)就是指聚焦“資金流動(dòng)”，開(kāi)展單純的經(jīng)營(yíng)，回歸會(huì)計(jì)的原點(diǎn)，關(guān)注經(jīng)營(yíng)中最重要的“現(xiàn)金”，并據(jù)此作出正確的經(jīng)營(yíng)判斷；

　　玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則：必須把經(jīng)過(guò)光明正大的財(cái)務(wù)處理后的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解。阿米巴經(jīng)驗(yàn)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，要讓全體員工都能了解公司的經(jīng)營(yíng)情況，致力于透明的經(jīng)營(yíng)。

　　貫徹單位時(shí)間核算制度時(shí)，為了如實(shí)地反映各阿米巴的經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是如何正確、迅速地掌握實(shí)際業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。業(yè)績(jī)管理有最基本的三大要素：要將基于部門(mén)職能的活動(dòng)結(jié)果準(zhǔn)確地反映在核算表中；公平、公正、簡(jiǎn)約；用“業(yè)績(jī)”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程。

　　掌握阿米巴收入的方法是與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，有三個(gè)機(jī)制：

　?、俣▎紊a(chǎn)方式：稻盛和夫認(rèn)為制造部門(mén)才是利潤(rùn)的源泉（這和TOC小說(shuō)中的觀點(diǎn)相似），基于“售價(jià)-成本=利潤(rùn)”的思路，在經(jīng)營(yíng)中徹底貫徹銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化的原則。制造和銷(xiāo)售部門(mén)之間的定價(jià)要符合整體事業(yè)的利益，銷(xiāo)售部門(mén)的收入就是手續(xù)費(fèi)，從制造獲取傭金，將其看做是公司內(nèi)部的規(guī)則，在這個(gè)范圍內(nèi)努力提高核算。其數(shù)據(jù)變化要能反映市場(chǎng)動(dòng)向；

　?、趲?kù)存銷(xiāo)售方式：銷(xiāo)售部門(mén)與制造部門(mén)在協(xié)商的基礎(chǔ)上，決定產(chǎn)品的希望零售價(jià)格，設(shè)定每個(gè)流通階段的示范價(jià)格，決定京瓷的銷(xiāo)售價(jià)格以及銷(xiāo)售與制造之間的公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格，在此方式中，實(shí)際銷(xiāo)售金額減去制造部門(mén)的報(bào)價(jià)，也就是毛利，成為銷(xiāo)售部門(mén)的收入。不移交按成本結(jié)算價(jià)格所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，庫(kù)存管理是銷(xiāo)售的責(zé)任，追求銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)最小化；

　?、酃緝?nèi)部購(gòu)銷(xiāo)：與對(duì)外交易相同，在阿米巴之間把材料和半成品作為產(chǎn)品進(jìn)行收發(fā)時(shí)，統(tǒng)計(jì)“公司內(nèi)部銷(xiāo)售”、“公司內(nèi)部采購(gòu)”的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，以這種形式進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)。重要的是，即使在公司內(nèi)部，也不是由各個(gè)阿米巴來(lái)設(shè)定自己的應(yīng)得利益，而是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來(lái)進(jìn)行定價(jià)，而且是從市場(chǎng)的角度來(lái)評(píng)價(jià)所有阿米巴的價(jià)格、質(zhì)量及交貨期。各阿米巴公平地負(fù)擔(dān)支付給銷(xiāo)售部門(mén)的手續(xù)費(fèi)，考慮每一件產(chǎn)品的核算，在公司內(nèi)部形成市場(chǎng)活力。

　　此書(shū)的第五章是“打造激情四射的集體”。

　　首先是要制定年度計(jì)劃（Master Plan），作為月度計(jì)劃的基礎(chǔ)，它基于公司的整體方針和各個(gè)事業(yè)部的方針與目標(biāo)，通過(guò)反復(fù)進(jìn)行周密的模擬而制定出來(lái)的，顯示出領(lǐng)導(dǎo)“希望在這一年里開(kāi)展何種經(jīng)營(yíng)”的意志。制定年度計(jì)劃，并按月進(jìn)行核算管理。

阿米巴內(nèi)所有人都要清楚地了解目標(biāo)，掌握定單、產(chǎn)量、銷(xiāo)售額等數(shù)據(jù)。全體成員都能掌握每天的進(jìn)展情況，從而凝聚所有人的力量到同一個(gè)目標(biāo)，有助于完成整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)。并以堅(jiān)決完成計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志加以實(shí)施。

　　支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有非常重要的幾個(gè)點(diǎn)：

　　定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本：領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)銷(xiāo)售員收集來(lái)的信息進(jìn)行徹底的分析，在準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的基礎(chǔ)上，正確認(rèn)識(shí)自家產(chǎn)品的價(jià)值，然后進(jìn)行定價(jià)；

　　實(shí)施定價(jià)與降低成本的聯(lián)動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)在定價(jià)時(shí)，必須同時(shí)考慮降低成本的方法，而且，還必須當(dāng)即指示制造部門(mén)毅然決然地進(jìn)行成本削減，指出降低成本的辦法；

　　為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，領(lǐng)導(dǎo)的使命感不可或缺：要有“無(wú)論如何也要以這個(gè)價(jià)格進(jìn)貨”的強(qiáng)烈使命感；

　　用將來(lái)進(jìn)行式看待能力：堅(jiān)持用將來(lái)進(jìn)行式看待自身的能力并發(fā)起挑戰(zhàn)，通過(guò)大家竭盡全力的努力來(lái)取得成功，降低成本，那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高；

　　事業(yè)的可持續(xù)性：經(jīng)營(yíng)就必須基于長(zhǎng)期觀點(diǎn)來(lái)加以開(kāi)展；

　　銷(xiāo)售部門(mén)與制造部門(mén)攜手發(fā)展：它們隸屬于同一個(gè)公司，是同舟共濟(jì)的命運(yùn)共同體，所以只能相互合作、共同發(fā)展。如果不是攜手為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，就不可能使客戶滿意；

　　不斷從事制造性的工作：時(shí)刻思考“以往的方法是否有效”，時(shí)刻謀求更好的方法；

　　確立具體的目標(biāo)：制定具體的計(jì)劃數(shù)據(jù)，不僅有銷(xiāo)售額數(shù)據(jù)，更有具體發(fā)生多少開(kāi)支，最終核算是多少；

　　強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴組織：京瓷從未有如下的想法，也即一個(gè)阿米巴的核算滑坡能夠被其他阿米巴出色的核算也即所彌補(bǔ)；

　　具備“為公司整體”的意識(shí)：只有一個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而整個(gè)公司卻衰弱，這是毫無(wú)意義的；

　　領(lǐng)導(dǎo)必須身先士卒，不能完全放權(quán)給現(xiàn)場(chǎng)：?jiǎn)T工們看到經(jīng)營(yíng)者為了大家而盡心盡責(zé)的行為，自然也會(huì)為了公司而努力履行自己的責(zé)任。阿米巴經(jīng)營(yíng)要求事業(yè)部長(zhǎng)等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。

　　另外，是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。即便缺乏足夠素質(zhì)的人才，一旦被提拔為領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)部門(mén)工作自然而然就會(huì)萌生出責(zé)任感和使命感，組織的成員在于領(lǐng)導(dǎo)一起努力實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的過(guò)程中，也會(huì)逐步提高經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，所以阿米巴經(jīng)營(yíng)可謂是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)、提高全體員工經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的完美的教育體系；通過(guò)會(huì)議上的發(fā)言來(lái)端正思想，“爭(zhēng)取在某日之前完成”的回答說(shuō)明你胃自己留了條后路，這種逃避的想法是不可能按期交貨的，所以在會(huì)議上，經(jīng)營(yíng)干部在準(zhǔn)確地掌握各部門(mén)的情況，討論今后應(yīng)該如何推進(jìn)事業(yè)的同時(shí)，必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的想法進(jìn)行指導(dǎo)和教育；樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo)，每天全力以赴，利用一切機(jī)會(huì)灌輸“終有一天會(huì)成為世界第一”的想法；共享事業(yè)的意義和判斷標(biāo)準(zhǔn)，公司的目的必須符合“大義名分”，必須引起員工、顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴。

　　這篇讀后感起碼花了我4個(gè)小時(shí)時(shí)間，還寫(xiě)得有點(diǎn)不知所云，希望各位看官也給我意見(jiàn)和建議，一塊來(lái)分享對(duì)阿米巴的理解，一塊進(jìn)步！

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(九)：阿米巴經(jīng)營(yíng)-阿米巴是條蟲(chóng)子

　　你聽(tīng)說(shuō)過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)嗎？這是我三年前從一位面試官的嘴里聽(tīng)到的詞。說(shuō)來(lái)慚愧，雖然我是學(xué)習(xí)工商企業(yè)管理這個(gè)專(zhuān)業(yè)出身的。但是因?yàn)槲覍?duì)于管理的學(xué)習(xí)僅僅限制在我的專(zhuān)業(yè)課上。結(jié)果就是，我有很好看的成績(jī)單，卻并沒(méi)有在此上的開(kāi)闊的眼光及思維模式。所以，當(dāng)時(shí)的我只能貿(mào)然的搖了搖頭，然后聽(tīng)這位面試官口若懸河的講解了1個(gè)多小時(shí)。卻依然沒(méi)有明白是個(gè)什么東西，只記住了最開(kāi)始的一句話，阿米巴是一條可以不斷裂變的蟲(chóng)子。之后我一直再很跳脫的思考一個(gè)問(wèn)題。這蟲(chóng)子和我有毛線關(guān)系？

　　可能是我當(dāng)時(shí)呆萌的表情，太惹人憐愛(ài)。也可能是我出于禮貌客氣露出的無(wú)限崇敬的神情，太逼真了。也可能是1個(gè)多小時(shí)的講解，我這個(gè)聽(tīng)眾當(dāng)?shù)奶轿涣耍瑵M足了面試官表達(dá)思想的的酸爽感。不管是其中的哪一點(diǎn)，反正我深深打動(dòng)了面試官。三天后就收到了offer。然后對(duì)于這條蟲(chóng)子，我有了一個(gè)稍稍進(jìn)一步的理解，我以后將要工作的地方，是一個(gè)類(lèi)似于阿米巴的組織。隨之而來(lái)的兩年里，這條蟲(chóng)子就被我丟入了記憶的垃圾桶，隨著時(shí)光荏苒，匆匆而過(guò)，落滿了塵埃，再也找不到了。

　　然后，上天就是這么喜歡和你開(kāi)玩笑，你棄之敝履的東西，他偏偏要把他從垃圾桶里撿出來(lái)，丟你個(gè)滿臉滿懷，讓你灰頭土臉的猝不及防。于是，兩個(gè)月前的某一個(gè)凄風(fēng)寒雨的日子里，我在人生地不熟的上海，遭遇了我的灰頭土臉。過(guò)程很殘暴，結(jié)局很殘虐。以至于我希望可以像韓劇里的女豬腳似的，選擇失憶那么一段段。和故事中的情節(jié)不一樣，一般這個(gè)時(shí)候的女豬腳都會(huì)有一個(gè)王子天神一般的男人，救她出苦海。而我只是一個(gè)普通的女子而已，在這個(gè)男性競(jìng)爭(zhēng)圈中，很有可能連性別也被忽視了，別說(shuō)救你出苦海了，不等著你救就是好的了。于是我再一次的厚著臉皮，找到了我們公司的大牛。他幾乎懷揣著當(dāng)時(shí)和面試官一樣激動(dòng)的態(tài)度，由頭到尾的完全給我惡補(bǔ)了一遍。時(shí)常4小時(shí)。從昏日影疏聊到了月上枝頭。期間不沾一滴水，不卡一次嗑，不叫一次肚餓。而我卻帶著灰頭土臉的滿臉通紅，忍著饑腸轆轆，聽(tīng)的昏頭禿腦。隨著我肩膀上重重的一沉，這個(gè)標(biāo)志性“小鬼你要努力”的結(jié)束性動(dòng)作。我還來(lái)不及換上無(wú)限景仰的表情，正做了半個(gè)“驚”的詭異表情。（由于太餓了，導(dǎo)致反射弧變慢，表情系統(tǒng)失靈。）懷里就多了一本書(shū)，名為《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。我和這條蟲(chóng)子的緣分就正式開(kāi)始了。

　　因?yàn)橹暗拇鞌?，喚醒我沉睡了許久的記憶，我忽然記起，當(dāng)初那個(gè)小會(huì)議室里，口若懸河的面試官。不得不感慨萬(wàn)千，其實(shí)當(dāng)初我不該那么跳脫，多聽(tīng)聽(tīng)就好了。人生總是如千年的李煜說(shuō)說(shuō)：“自是人生長(zhǎng)恨水長(zhǎng)東”啊啊啊啊~~

　　經(jīng)過(guò)了4個(gè)小時(shí)的惡補(bǔ)，和我兩個(gè)月的仔細(xì)研究，頓時(shí)茅塞頓開(kāi)，不僅僅是在我工作上給了我很大的啟發(fā)，同時(shí)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)者的思想有了一個(gè)大致的概念。而這個(gè)是我始料未及的。上天又總是這樣霸道，總是把最好的東西先給了你，雖然你不曾記憶，甚至丟到了垃圾桶，他依然會(huì)把他撿回來(lái)以更加讓你注目的方式硬塞給你。完全是霸道總裁愛(ài)上你，不到最后你不懂的節(jié)奏。

　　這條蟲(chóng)子徹底改變了我對(duì)于之前經(jīng)營(yíng)的理解，更重要的是我完全可以把他在實(shí)踐中運(yùn)用起來(lái)。我忽然覺(jué)得自己的人生都跟著高大上起來(lái)。我覺(jué)得這是個(gè)起點(diǎn)，一個(gè)發(fā)現(xiàn)更好的我的起點(diǎn)。我很感恩這樣的相遇。

　　《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感(十)：劃小核算單元

　　近來(lái)公司開(kāi)始推進(jìn)“劃小核算單元”，將市場(chǎng)主體劃分成若干區(qū)域，由員工承包區(qū)域，針對(duì)區(qū)域考核收入、利潤(rùn)、業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)將資源分配、人事任免權(quán)往下沉。

　　顯然，這一計(jì)劃很可能來(lái)源于稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，所以拜讀了一下《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，按照稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念，將公司分成若干阿米巴，阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則是“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，而阿米巴之間進(jìn)行半成品內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)，以此形成“質(zhì)量關(guān)口”。對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的支撐，有一個(gè)很重要的點(diǎn)：及時(shí)、透明、簡(jiǎn)單的部門(mén)核算。當(dāng)然隱形的還有很重要的企業(yè)文化部分，有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才擔(dān)任阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)激情。

　　根據(jù)拜讀之后的感受，再看看公司的劃小核算單元，存在的問(wèn)題不少，推進(jìn)也頗難：

　　1.劃分區(qū)域這項(xiàng)工作極其重要，但實(shí)際執(zhí)行中對(duì)此的重視還比較欠缺，我認(rèn)為這項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)由目前的最靠近一線的管理者和劃小后經(jīng)營(yíng)單元的總管理者共同協(xié)商，均衡劃分；

　　2.劃小核算單元并沒(méi)有將成本算進(jìn)去，以目前的情況，對(duì)經(jīng)營(yíng)成本的計(jì)劃、分配、控制相當(dāng)不合理，該提供的不及時(shí)提供，浪費(fèi)著的卻沒(méi)得到管控，影響了工作效率和員工情緒；

　　3.KPI是由上制定由下認(rèn)領(lǐng)，而非由下計(jì)劃由上審核，因此KPI之惡依舊無(wú)法避免，若KPI依舊過(guò)高，那么“促進(jìn)全員參與、提高工作激情”這一劃小的目的就無(wú)從達(dá)到了；

　　我的一個(gè)未成型的想法，以利潤(rùn)來(lái)考核經(jīng)營(yíng)單元，按比例作為激勵(lì)給與經(jīng)營(yíng)單元，此部分激勵(lì)再進(jìn)行內(nèi)部二次分配，達(dá)到類(lèi)似持股分紅的效果。

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》心得體會(huì)

前段時(shí)間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，現(xiàn)將我個(gè)人在讀書(shū)中的一些心得體會(huì)，總結(jié)一二，與大家分享討論。

阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲(chóng)，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來(lái)。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會(huì)：一是改變方能適應(yīng)；二是生存才是王道。通過(guò)學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。

阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開(kāi)始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要相信成功，也要激勵(lì)下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過(guò)不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵(lì)措施下，上下級(jí)之間的信任就能得到維系，朝著同一個(gè)目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個(gè)環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見(jiàn)了許多困難，沒(méi)有一個(gè)人能夠從一開(kāi)始毫無(wú)條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。

1.什么是阿米巴模式

阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、追求銷(xiāo)售收入最大化，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理模式。

2. 阿米巴管理模式目的

1）確立與市場(chǎng)掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營(yíng)狀況，并制定何種經(jīng)營(yíng)措施和方案。

2）阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，追求銷(xiāo)售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營(yíng)組織。

3）培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營(yíng)者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，雖然沒(méi)有特別高的管理能力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，也能合理運(yùn)作本部門(mén)，努力提高業(yè)績(jī)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

4）實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí)，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識(shí)后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營(yíng)者，就會(huì)得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。