永輝董事長張軒松把自己的第一次公開獻聲給了清華大學，昨天張軒松在清華大學做了公開演講，這是他多年來第一次公開談及永輝以及超級物種的發(fā)展思路。他在演講中兩次提到自己狀態(tài)不好，看得出有些緊張。不過他的演講還是包含著非常豐富的內(nèi)容和思考的閃光點。

以下三點值得注意，也是張氏心法的核心：

1.向華為學習。這已經(jīng)數(shù)不清是第幾家向華為致敬的企業(yè)，核心原因，在于華為能夠把“大企業(yè)做小”的能力讓很多國內(nèi)企業(yè)深受啟發(fā)。

2.年輕人創(chuàng)業(yè)的平臺。張軒松幾次提到，永輝希望成為年輕人創(chuàng)業(yè)的平臺。

3.不追求壟斷。很多零售企業(yè)都奉行這樣的戰(zhàn)術，在局部區(qū)域密集開店，實現(xiàn)無死角覆蓋。但是張軒松卻表示要給競爭對手“留白”，令人深思。

永輝董事長張軒松，2017年11月28日，在清華五道口金融學院聯(lián)合主辦的“第三種智慧-設計思維，創(chuàng)新驅(qū)動”主題talk上，他做了公開演講：

     大家好，這個時代有很多新興時尚詞匯，如：物種、基因、分享和生態(tài)。作為一家實體企業(yè)，永輝也結(jié)合了時代的特點，對這幾個名詞做出了自己的一番詮釋。

物種養(yǎng)成記

這個時代有很多非常時尚的詞：物種，基因，分享，生態(tài)。  永輝作為實體企業(yè)也結(jié)合這個時代我們對這幾個名詞做個解釋。首先「物種」，超級物種，永輝近期做了一個新的商業(yè)模式超級物種，是以新時尚輕奢餐飲來組建，是「餐飲+超市+互連網(wǎng)」的商業(yè)模式。  目前主要以80和90后為消費主體，這個商業(yè)模式我們在整個行業(yè)內(nèi)成為一個比較好的、比較有影響力的一個商業(yè)模式。

超級物種的核心點是基于永輝整個資源平臺的支撐，我們在尋求物業(yè)的時候有比較好的品牌優(yōu)勢。最核心的一個是我們合伙人體制的優(yōu)勢，其實我們里面是多個物種品類集合在一起的，是一個年輕人組織創(chuàng)業(yè)的平臺?？梢哉f加上供應鏈和我們整個資本的優(yōu)勢，我們現(xiàn)在已經(jīng)開了17個門店。

我再講講這個名字的起源。這個名字是我哥在上課，課程中有一個物種論，后來超級物種商業(yè)對標一個是臺灣的上引水產(chǎn)，就是很多海鮮現(xiàn)場制作現(xiàn)場加工，另一個是意大利的超市是超市+餐廳結(jié)合互連網(wǎng)。后來我們尋找一個名字，后來我哥說叫超級物種怎么樣？這是一個需要通過「競爭迭代」才能夠生存的更好的一種模式。

永輝的物種進化論

 

下面我談一下永輝的物種進化論。

第一點，永輝作為一個零售連鎖企業(yè)，在這一輪做了一個很重要的改革，我們用分拆法把一個大的永輝精致超市（BRAVOYH）分成16~20個物種。其中超級物種是8~10個，以生鮮及快消品為主。

 

永輝的新物種如何對標新零售呢？

我們在供應鏈上對標名企好市多（Costco），在組織體制上對標華為。華為的核心理念是共享，是合伙創(chuàng)業(yè)，是科技全球化。

我們也希望應用科技，使得永輝的新物種商業(yè)模式可以推動消費升級，做到從存量到增量的增長，從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉(zhuǎn)型。

 

如何用動態(tài)的眼光去看超級物種？

普遍觀點認為實體企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)，但事實上傳統(tǒng)企業(yè)也可以跟科技結(jié)合。我們的核心理念是自我創(chuàng)新、加速迭代，集智創(chuàng)富。

永輝設計了一個合伙人創(chuàng)業(yè)的組織理念，希望把每一個超市的員工變成企業(yè)合伙人、主體經(jīng)營者。

 

我們希望激活個體智慧，集合小創(chuàng)新，推動企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)共同創(chuàng)富。我們還希望建立起超級物種和年輕人的鏈接，給年輕人提供平臺，并以此為抓手作為平臺型永輝的切入點，提升永輝的品牌價值。

這是永輝的理念，我們希望推動實現(xiàn)“共享永輝”、“綠色永輝”、“科技永輝”的概念，通過超級物種完成供應鏈跟客戶專享、引領消費升級。

永輝發(fā)展的秘訣

 

永輝從福建發(fā)展起來，到重慶，再到北京，現(xiàn)在成為一個零售行業(yè)的全國性企業(yè)。很多人都在探討，為什么永輝以及超級物種能夠取得階段性的發(fā)展成功？

大家都認為永輝是做生鮮的、以菜籃子為主，或者說是一個大型的連鎖超市。

我這么多年的感受是，首先，永輝的發(fā)展基因里，最核心的是共享的理念，即合伙人創(chuàng)業(yè)。

 

其次，永輝一直專注于核心主業(yè)，17年來一直以生鮮為核心，以食品用品為輔助。

 

第三，一直在尋找對標企業(yè)，去實現(xiàn)競合發(fā)展。

 

早期的永輝，在福州跟好又多及新華都（當?shù)刈畲蟮某校┤ジ偁?，后來我們做到全國性超市，又跟沃爾瑪和家樂福去競爭?/span>

但現(xiàn)在的時代又不一樣了，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要把對標對象轉(zhuǎn)為全球性的、科技型的企業(yè)。

在這個時代，我們非?？粗睾匣锶四Ｊ?，該模式在不斷推動著公司的發(fā)展。我們把一個大賣場里的每個柜組當作一個物種，每個物種都跟年輕人一起成為物種的合伙人。

這個合伙人采用6+1的模式，把七萬人的公司分拆成一萬個小組，實現(xiàn)了“大公司，小組織”的架構(gòu)。各個小組都以合伙人的模式來運作，以自我競爭，自我發(fā)展為導向，這樣我們的機制就非常靈活，年輕人可以把永輝作為一個創(chuàng)業(yè)的平臺，大家一起創(chuàng)業(yè)。

這個時代，其實很多資本都是在支持精英創(chuàng)業(yè)，但是真正支持中基層青年創(chuàng)業(yè)的并不多。

很多中基層青年要真正實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢，我覺得是很難的，他們在發(fā)展過程中很容易遇到瓶頸，很容易因為缺少資金，缺少導師導致創(chuàng)業(yè)失敗。

 

我們在思考，我們能不能通過永輝這個平臺，這個供應鏈，這個共享理念的設計，為年輕人背書，通過傳幫帶的模式，導師式的模式，讓他們得到系統(tǒng)的學習，提升他們的創(chuàng)業(yè)思維，以此支持這些年輕人，在我們的這個平臺上，實踐初始的共同創(chuàng)業(yè)。

20年前，我作為一個70后的年輕人，正是永輝給我了創(chuàng)業(yè)的機會和平臺，是永輝成就了今天的我。

這么多年來，我們已經(jīng)慢慢地建立了整個大方面的基礎，現(xiàn)在我們各個大區(qū)的主管全部都是80后了，未來我們希望能夠在中國每一個縣級城市都開一個大賣場，每個賣場分成20個小組，用整個平臺來支持年輕人創(chuàng)業(yè)，讓所有的員工，從就業(yè)者變成創(chuàng)業(yè)者。 

永輝的生態(tài)意識

 當今的企業(yè)，在發(fā)展過程中面臨著很多跟過去時代完全不一樣的競爭。原來的企業(yè)發(fā)展，是通過利潤來推動投資去發(fā)展；如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，是資本的時代，很多時候是資本在推動著企業(yè)發(fā)展。

永輝董事長張總的演講激勵了國內(nèi)很多的企業(yè)家，對于當下中華民族為實現(xiàn)中國夢努力奮斗著，中國企業(yè)家不斷探索更優(yōu)秀的經(jīng)營模式，實現(xiàn)企業(yè)快速和穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)營之圣‘稻盛和夫’稻盛哲學+阿米巴經(jīng)營，在自上而下管理盛行的今天，稻盛和夫的稻盛哲學+阿米巴經(jīng)營繼承了日本傳統(tǒng)經(jīng)營理念和中國國學內(nèi)核的東方經(jīng)營管理模式，更加注重自下而上平臺式支持。為了實現(xiàn)中華民族偉大中國夢，我們一起去探尋‘阿米巴經(jīng)營’的前世今生及未來。