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中國企業(yè)為什么需要阿米巴

2010 年，稻盛和夫先生通過阿米巴經(jīng)營模式，成功拯救了瀕臨 破產(chǎn)的日航，這個(gè)案例震驚了全球。之后阿米巴模式開始在中國風(fēng) 靡，根據(jù)我的判斷，中國大陸已經(jīng)導(dǎo)入，或者正在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模 式的企業(yè)已經(jīng)超過五萬家。

 在我看來，阿米巴經(jīng)營模式在中國持續(xù)火熱的原因，主要是它特 別符合中國人傳統(tǒng)的文化特性?！皩帪殡u口，無為牛后”的典故出自 《戰(zhàn)國策 ? 韓策一》，意思是寧愿做小而潔的雞嘴，也不愿意做大而 臭的牛屁股，后人也常把這句話化用為“寧為雞頭，不為鳳尾”，認(rèn) 為人們?cè)谧鍪聲r(shí)，應(yīng)該寧居小者之首，不為大者之后?！半u頭”可以 理解為處在比較糟糕的環(huán)境和比較差的條件中的領(lǐng)頭人，“鳳尾”可 以看作是處在優(yōu)越而復(fù)雜的競爭環(huán)境中的追隨者。信奉“寧為雞頭， 不為鳳尾”的人，處處以自己為重，使自己居于主導(dǎo)地位。

這樣的文化導(dǎo)向與中國人根深蒂固的實(shí)用主義傳統(tǒng)息息相關(guān)， “官本位”“拜金主義”“窩里斗”等都是這方面的極端表現(xiàn)，蘊(yùn)藏著 扭曲的個(gè)人主義，極度缺乏團(tuán)隊(duì)精神。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理制度在中 國很多企業(yè)中比較難推行下去，企業(yè)里大部分人個(gè)體主義思想泛濫， 各自為政的習(xí)性突出，不太愿意遵從企業(yè)的規(guī)章制度。而且，企業(yè)里 這種類型的人會(huì)受到其他人的羨慕，大家都認(rèn)為這樣的人有本事，并 樂意效仿之。 

根據(jù)員工的人性特點(diǎn)，企業(yè)想出了各種方法來應(yīng)對(duì)。比如，萬科 公司就適時(shí)調(diào)整了自己的策略，把職業(yè)經(jīng)理人制度改為合伙人制度。萬科是一家從創(chuàng)業(yè)初期就推行職業(yè)經(jīng)理人制度的公司，管理非常規(guī) 范，員工素養(yǎng)普遍很高。但這樣一家公司，卻在 2014 年由現(xiàn)任萬科 董事會(huì)主席的郁亮喊出了響亮的口號(hào)：“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙 人時(shí)代誕生！”隨后，建立了公司層面的股票跟投和項(xiàng)目層面的項(xiàng)目 跟投方式，以此轉(zhuǎn)變員工的個(gè)體主義思想，把他們的個(gè)人利益和公司 利益更加緊密地聯(lián)系在一起。其中，項(xiàng)目層面的跟投方式，就是以項(xiàng) 目為獨(dú)立核算單元的阿米巴經(jīng)營模式在項(xiàng)目類企業(yè)的成功變形。

 阿米巴經(jīng)營模式的基本特點(diǎn)是劃小核算單元，并任命巴長，開展 自主經(jīng)營。這樣，在較大的企業(yè)里面就有可能產(chǎn)生更多的基層組織， 能干的人就有了更多的用武之地。企業(yè)里的人才基本都符合二八法 則，只有 20% 的人適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，其他大部分員工則不太具備職業(yè)化 精神，這些人往往愿意吃大鍋飯，而不愿意承擔(dān)太多的責(zé)任。企業(yè)用 阿米巴經(jīng)營模式劃小核算單元后，把一個(gè)個(gè)小組織的業(yè)績精確反映出 來，讓那些想偷懶的人也無處遁形。改革開放后，中國企業(yè)的發(fā)展模式也佐證了我上面的觀點(diǎn)。在農(nóng) 村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制取得成功的基礎(chǔ)上，從 1985 年開始，中國經(jīng)濟(jì)體制改革的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了城市，主要針對(duì)的是國有大中型企業(yè)，在 積極探索所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、刺激經(jīng)營者積極性的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造了 承包經(jīng)營責(zé)任制、租賃制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、稅利分流，以及股份制 試點(diǎn)等有利于企業(yè)發(fā)展的多種經(jīng)營方式。

1988 年，在國有企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制取得一定成功的基礎(chǔ)上， 國務(wù)院發(fā)布了《全民所有制工業(yè)企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制暫行條例》，最 為直接的效果是在當(dāng)年制止了國有企業(yè)利潤的滑坡。但經(jīng)過兩年的企 業(yè)活力激發(fā)和財(cái)政收入回升后，中國的國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益再次出現(xiàn)嚴(yán) 重下滑，據(jù)統(tǒng)計(jì)，不少地區(qū)出現(xiàn)了 50％的企業(yè)虧損，全國平均 30％ 以上的企業(yè)出現(xiàn)了虧損。

從 1992 年以后，國有企業(yè)改革開始轉(zhuǎn)向以 產(chǎn)權(quán)改革為主導(dǎo)的路線，這標(biāo)志著國有企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制改革的 失敗。產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的主要原因是，企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制是一種只體現(xiàn) 企業(yè)經(jīng)營者和職工負(fù)盈不負(fù)虧的經(jīng)營機(jī)制，無論對(duì)企業(yè)的出資人還是 對(duì)企業(yè)的經(jīng)營者、職工，都起不到約束和激勵(lì)的作用，相反卻可能成 為滋生腐敗、造成國有資產(chǎn)流失的溫床。但是，由于企業(yè)承包經(jīng)營責(zé) 任制有操作簡單、對(duì)經(jīng)營者產(chǎn)生直接刺激的優(yōu)點(diǎn)，這 20 多年來還是 不斷有民營企業(yè)試行這種制度。當(dāng) 2010 年阿米巴經(jīng)營模式從日本傳 到中國時(shí)，不少民營老板都誤以為阿米巴就是日本式的企業(yè)承包經(jīng)營 責(zé)任制度。當(dāng)然除一些民營企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)在看到承包經(jīng)營責(zé)任制的缺 陷后，都開始主動(dòng)尋求改變，并找到了一些適合本企業(yè)的管理方法。

精彩書評(píng)

帥超老師這本書非常精準(zhǔn)地剖析了稻盛和夫先生阿米巴經(jīng)營的精 髓，并在阿米巴經(jīng)營本土化的實(shí)踐基礎(chǔ)上，提煉出一系列的原則、方 法和工具，中國企業(yè)想要落地阿米巴經(jīng)營模式，不可不看此書。

——廣東三雄極光照明股份有限公司（深圳主板上市公司）　總 裁 　林巖

經(jīng)過三年多阿米巴經(jīng)營體系的試行，聯(lián)創(chuàng)光電在業(yè)績提升、營銷 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績效考核體系完善等方面都取得了可喜的成績。而這些收 獲正是在帥超老師的輔導(dǎo)和培訓(xùn)下取得的。本書詳細(xì)闡述了阿米巴經(jīng)營模式在中國企業(yè)導(dǎo)入的步驟和方法， 值得企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒。

——江西聯(lián)創(chuàng)光電科技股份有限公司（上海主板上市公司）總 裁　孫寧帥超老師這本書的最大特點(diǎn)，在于在充分消化了日式阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合本土化實(shí)踐，提出了一整套阿米巴經(jīng)營模式本土 化的落地步驟和方法，給讀者切實(shí)的指導(dǎo)，推薦閱讀。

——華測檢測認(rèn)證集團(tuán)股份有限公司（深圳創(chuàng)業(yè)板上市公司）董事長　萬峰

結(jié)語