【簡約=高效】組織扁平化
騰訊:組織扁平化、管理極簡化
騰訊這幾年也一直在做組織變革,變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出,企業(yè)大了以后最大的問題是消除內部的敵人,要破除大企業(yè)病,保持小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新精神。所以,2012年開始,騰訊就在進行組織結構調整,不再以業(yè)務模塊為中心或者以合伙人為中心,而是強調必須以客戶為中心建立事業(yè)體。
現(xiàn)在,騰訊已形成了七大事業(yè)群,包括網絡媒體事業(yè)群、社交網絡事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、技術工程事業(yè)群等。各個事業(yè)群圍繞客戶來整合各種資源,真正建立以客戶為導向的事業(yè)體。事業(yè)群里面也不再搞金字塔式的管理,而是基于客戶群體形成大項目里套小項目的項目合作制,一個事業(yè)群里面有無數(shù)個項目組在合作。
騰訊的這種組織變革其實是希望抓住互聯(lián)網聚焦、快速、靈活的優(yōu)勢,在事業(yè)群里面充分發(fā)揮民營小公司的靈活性和創(chuàng)新精神。
華為:縮小經營單位,打“班長的戰(zhàn)爭”
華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出,“簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰(zhàn),“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊,在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,再迅速向后方請求強大火力,用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”,這就是“班長的戰(zhàn)爭”。
為實現(xiàn)這種改革,華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權,因為企業(yè)的資源不夠,所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒?,F(xiàn)在,品牌資源、資金資源、客戶資源都有了,這時候就需要變陣,要把企業(yè)的一些重大經營決策下放到子公司董事會。
子公司董事會有一項重要的職責,就是代表資本方實現(xiàn)對經營者的監(jiān)督。在強調“班長的戰(zhàn)爭”的同時,任正非提出,“我們既要及時放權,把指揮權交給一線,又要防止一線的人亂打仗,所以監(jiān)控機制要跟上”。
華為提出,要縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭,提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,五年以內逐步實現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規(guī)模,部門要進行功能整合和合并,總部要變成資源配置和支援的平臺,以便于能快速響應前方的呼喚。
縮小經營單位,小單位作戰(zhàn),打“班長的戰(zhàn)爭”,是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢,因為在互聯(lián)網時代,要快速捕捉機會、響應市場,組織就必須得精簡、簡約,要使得每個人都成為價值創(chuàng)造者、每個人都能有價值地工作。
阿里巴巴:人力資本合伙人制度
除了組織和管理變革外,在互聯(lián)網時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化,從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享,海爾提出超值分享,華為要實行獲取分享制,總之企業(yè)的利益分享機制正在發(fā)生變化。
未來,可能會是知識雇傭資本,一個人少量控股甚至不控股就可以實現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制,稱之為人力資本合伙人制度。這方面,阿里巴巴比較有代表性。
阿里巴巴的股權結構是:日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份,雅虎占22.5%,馬云只占到8.9%,蔡崇信占3.6%,陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的,因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講,阿里巴巴應該算是個日本企業(yè),但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實際掌控著企業(yè)的日常經營決策。
阿里巴巴在美國上市,就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經營企業(yè)管理,企業(yè)的經營權、管理權還是由企業(yè)創(chuàng)始人和職業(yè)經理人來進行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份,但可以有效控制這個企業(yè)的原因。
阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面:馬云自己培養(yǎng)的合伙人和空降的技術人才。就財富來講,馬云雖然只有8.9%的股份,但市值130多億美元。阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。
這反映出一個趨勢:在互聯(lián)網時代,人們不一定要通過控股,通過知識、能力和人力資源的付出,把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大,同樣可以獲得極大的財富和價值。
海爾:自主經營體和員工創(chuàng)客化
張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網時代如何實現(xiàn)轉型。張瑞敏最早提出“時代組織”的概念。他認為,海爾要實現(xiàn)轉型升級就必須砸碎舊組織,要用互聯(lián)網思維來做產品和服務,用互聯(lián)網思維做管理。
2013年,海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機構,而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化,后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化,前端強調個性化、創(chuàng)客化。
近兩年海爾的一系列創(chuàng)新舉措大致如下。
第一,平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業(yè)不再強調集中式的中央管控,而是通過分權、授權體系,把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。
第二,人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了,并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式,就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值,依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數(shù)個小小的自主經營體,員工自我經營、自我驅動。
第三,員工創(chuàng)客化。海爾內部設立了專門的創(chuàng)業(yè)基金,并與專業(yè)投資公司合作,支持員工進行內部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點子,公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè),而且員工可持股。
海爾認為,在互聯(lián)網時代,要充分發(fā)掘和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。小人物也可以創(chuàng)造大價值,只要給資源、給政策、給支持,普通員工或許就能做成功一個項目或者一個企業(yè)。這種做法延續(xù)下去,將來海爾有可能變成一個創(chuàng)業(yè)集合體,一個企業(yè)平臺。值得注意的是,現(xiàn)在海爾有很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。
第四,倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”,就是讓消費者去成為變革的“信號彈”,讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”,就是企業(yè)不再強調“以某某某為核心”,員工只是任務執(zhí)行者,現(xiàn)在是強調“人人都是CEO”,人人都成為自主經營體,員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務者。
第五,利益共同體與超值分享。海爾提出,企業(yè)與員工是利益共同體,共創(chuàng)價值,共享利益。員工只要超越了應為公司創(chuàng)造的價值,就可以分享超值的利益。
觀點:組織扁平化,將管理做成經營是互聯(lián)網時代的大勢所趨。
組織變革方面。大組織做小、劃小經營核算單位;管理去中心化,激發(fā)活力,從中央集權變成小作戰(zhàn)單位,這是一個發(fā)展趨勢。不管是海爾的自主經營體,還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”,都是在把大企業(yè)做小,激發(fā)經營活力,提高各個經營體的自主經營能力。相應地,組織管理出現(xiàn)去中心化,以激發(fā)組織活力。
把企業(yè)的價值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標,這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少,組織變得更簡約。同時,該集中的集中,實現(xiàn)總部平臺化、集約化,以此提高總部對市場一線的支持服務能力;而一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力,對市場和客戶作出快速反應。這是未來組織變革的趨勢。
適者生存,進入互聯(lián)網+時代,騰訊、海爾、華為、阿里巴巴等行業(yè)巨頭們紛紛進行了組織變革,不斷地將組織扁平化,將管理經營化,不斷地向阿米巴經營靠攏。事實再一次證明,是這個時代選擇了阿米巴經營模式。如果你還只是針對自身部門構成進行小修小補,當心被時代之潮流拍下。