在2010年，日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫拯救日航僅僅短短7個(gè)月扭虧為盈，且于2012年讓日航重新上市。日航事件在全球掀起一場(chǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)熱潮，中國(guó)美的集團(tuán)何享健用的“量化分權(quán)”復(fù)制老板、海爾的“單人合一”、小米“組織扁平化管理”、阿里巴巴“人力資本合伙人制度”等等。

為什么日航事件在全球掀起一場(chǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)的熱潮？其實(shí)在日航事件發(fā)生前，稻盛和夫已經(jīng)創(chuàng)造兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)。稻盛和夫白手起家過(guò)程中，摸索一套企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系——阿米巴經(jīng)營(yíng)。

何為阿米巴經(jīng)營(yíng)

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法來(lái)的，和道和咨詢解釋來(lái)說(shuō)：簡(jiǎn)而言之就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)指導(dǎo)下，把企業(yè)劃分成若干個(gè)獨(dú)立核算單元，通過(guò)內(nèi)部交易激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過(guò)獨(dú)立核算培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型人才。

阿米巴經(jīng)營(yíng)思想分析

通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義，我們能讀出阿米巴經(jīng)營(yíng)思想是什么？阿米巴經(jīng)營(yíng)思想是自主經(jīng)營(yíng)，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值和思想在于員工自我管理的能力，員工思維準(zhǔn)確、內(nèi)心安適、心態(tài)平穩(wěn)、能力達(dá)到最優(yōu)，潛能才能發(fā)揮到極致。

如何搭建阿米巴經(jīng)營(yíng)思想

一、確立與市場(chǎng)直接掛鉤的部門核算制度

公司傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表提供了很多的諸如采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、銷售價(jià)格、利潤(rùn)水平等的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，這對(duì)企業(yè)進(jìn)行決策提供了必要的依據(jù)。但是事實(shí)上，這是滯后的，幾個(gè)月前的成本數(shù)據(jù)（采購(gòu)、生產(chǎn)、外包等等）對(duì)這個(gè)月的定價(jià)是沒(méi)有任何意義的，何況定價(jià)跟成本沒(méi)有任何關(guān)系，定價(jià)是根據(jù)市場(chǎng)而來(lái)的。我們之所以需要這些數(shù)據(jù)，就是要了解如何降低成本，制定決策。幾個(gè)月前的數(shù)據(jù)怎么可能核算出真實(shí)的利潤(rùn)水平？需要的是現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，而不是過(guò)去的！因?yàn)榭紤]到這些，必須制定出能夠即時(shí)反應(yīng)目前情況，及時(shí)應(yīng)對(duì)作出決策的會(huì)計(jì)體系。 

基于經(jīng)營(yíng)盈利的本質(zhì)就是“最大的銷售額和最小的經(jīng)費(fèi)”，而將企業(yè)劃分為單獨(dú)經(jīng)營(yíng)管理的“阿米巴”，就要能準(zhǔn)確的反映它創(chuàng)造的附加價(jià)值，即銷售額減去經(jīng)費(fèi)，更精確的每小時(shí)的附加價(jià)值就除以總工作時(shí)間。因此，便建立了部門單位時(shí)間核算制度的雛形。在這個(gè)小的“阿米巴”組織，更清楚成本發(fā)生在什么地方，什么時(shí)候發(fā)生的。這有利于各“阿米巴”成員參與經(jīng)營(yíng)，了解自己的工作對(duì)盈利的影響，提高成本意識(shí)。更重要的是，“阿米巴”管理者能夠依據(jù)這個(gè)表格及時(shí)作出經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整。 

然而，雖然說(shuō)利潤(rùn)水平是“最大的銷售額和最最小的經(jīng)費(fèi)?！钡俏覀兒苋菀紫氲剑圃觳块T劃分出來(lái)的“阿米巴”往往只關(guān)注如何降低經(jīng)費(fèi)，而不會(huì)過(guò)多的去考慮銷售額，也不覺(jué)得應(yīng)對(duì)此負(fù)有責(zé)任。如此一來(lái)，雖然“阿米巴”在努力的提高本部門的單位附加價(jià)值的同時(shí)，卻與整個(gè)公司或其它“阿米巴”的盈利發(fā)生沖突，而且不容易察覺(jué)到市場(chǎng)發(fā)生的變化。為了能夠使各個(gè)“阿米巴”之間發(fā)生關(guān)系，協(xié)調(diào)一致，即使是制造部這樣的“阿米巴”也能即時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)生的變化，并感知對(duì)本部門的盈利產(chǎn)生的影響，便在公司推行了“公司內(nèi)部購(gòu)銷”系統(tǒng)。也就是說(shuō)，根據(jù)從采購(gòu)到將產(chǎn)品賣向市場(chǎng)的各環(huán)節(jié)，各“阿米巴”之間進(jìn)行自我定價(jià)的購(gòu)銷過(guò)程。這樣公司只要檢查每個(gè)“阿米巴”的核算報(bào)表就知道哪個(gè)部門在盈利，哪個(gè)部門在虧損，從而把握公司的實(shí)際情況，掌握即時(shí)的成本和盈利水平，調(diào)整策略和分配資源。至于各“阿米巴”之間如何定價(jià)并進(jìn)行購(gòu)銷，以及如何發(fā)行影響，將在以后具體的與大家進(jìn)行探討。

二、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才 

任何一家公司都有可能發(fā)展壯大，很顯然，或許一開始經(jīng)營(yíng)者可以指揮從開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等在內(nèi)的所有工作。一邊忙于跟進(jìn)開發(fā)情況，一邊還經(jīng)常了解生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，拜訪客戶客戶拿訂單等等。但隨著公司日益擴(kuò)大，管理好這么多工作顯得越來(lái)越困難，于是就將公司分成多個(gè)部門，敲定部門負(fù)責(zé)人。但隨著公司進(jìn)一步擴(kuò)大，部門經(jīng)理一人也無(wú)法管理好這個(gè)部門，所以就部門工作內(nèi)容或區(qū)域等進(jìn)一步劃分。就在這種不斷細(xì)分的情況下，便應(yīng)運(yùn)而生了“阿米巴”，并將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給“阿米巴”管理者。 

由于“阿米巴”采用獨(dú)立核算，所以單位領(lǐng)導(dǎo)很容易掌握本單位的工作進(jìn)展，財(cái)務(wù)情況等。就算是沒(méi)有什么管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人，也能很好的了解到發(fā)生了什么，運(yùn)作好本部門。如此一來(lái)，“阿米巴”的負(fù)責(zé)人就由被動(dòng)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的為本單位創(chuàng)造利潤(rùn)。這樣就培養(yǎng)了一批為了給成員支付報(bào)酬而無(wú)論如何也要保持“阿米巴”盈利，具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng) 

我們要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是將公司分成若干個(gè)小集體，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，全體成員共同參與經(jīng)營(yíng)。京瓷通過(guò)晨會(huì)等形式向全體員工公布有關(guān)阿米巴以及公司經(jīng)營(yíng)狀況的主要信息。通過(guò)像這樣盡可能地公開公司信息，營(yíng)造全體員工自覺(jué)參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，使全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)成為可能。如果全體員工能夠積極參與經(jīng)營(yíng)，在各自的崗位上主動(dòng)發(fā)揮自己的作用，履行自己的職責(zé)，那么他們就不僅僅是單純的勞動(dòng)者，而將成為并肩奮斗的伙伴，并會(huì)具有作為經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)。如此一來(lái)，每當(dāng)旅行了自己在工作的職責(zé)之后，就會(huì)感受到工作的喜悅和成就感，大家都抱著為公司貢獻(xiàn)的同一目的從事工作，就會(huì)感受到人生的意義。

如果每一個(gè)員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂(lè)趣和價(jià)值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個(gè)人能力，茁壯成長(zhǎng)。