稻盛和夫先生獨創(chuàng)的經(jīng)營模式——阿米巴經(jīng)營模式，源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造兩家世界五百強企業(yè)——京瓷、KDDI，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴組織。

近幾年來，中國經(jīng)濟面臨環(huán)境越來越困難，許多企業(yè)的管理者也逐漸分身乏術(shù)，阿米巴的經(jīng)營模式也逐漸熱火起來，成為許多中小企業(yè)引入的對象。從稻盛經(jīng)營哲學(xué)形成的歷史來看，稻盛經(jīng)營哲學(xué)形成于二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟從低迷到崛起階段，期間經(jīng)歷了戰(zhàn)后的資源匱乏、勞工制度、能源危機、金融危機等諸多不利發(fā)展環(huán)境，當(dāng)時的日本企業(yè)所面臨的生存與發(fā)展環(huán)境遠(yuǎn)比中國近十年來國內(nèi)、國際市場還要嚴(yán)峻艱難得多。

從目前國內(nèi)眾多企業(yè)享受了中國近30年改革開放，處于快馬加鞭一路凱歌市場機遇爆發(fā)階段，僅僅只是最近遭遇到市場大幅萎縮，經(jīng)營步入困難，讓絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)可“付出不亞于任何人的努力”的自然生存法則，還是沒有深刻的體會。

從中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平的發(fā)展階段來看，大部分企業(yè)還沒有從開放改革30年形成的市場機遇型經(jīng)營轉(zhuǎn)換到靠管理哲學(xué)提升經(jīng)營水平的發(fā)展階段。讓他們來完全接受誕生于危難之際的稻盛經(jīng)營哲學(xué)，也是有點強人所難。

還有日本的文化傳承、文化氛圍與國內(nèi)的有所不同。明治維新之后，日本逐步融合了西方資本主義意識形態(tài)形成了日本特色的、以“菊花與刀”為代表的東方文化意識形態(tài)，并在經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域扎根和延伸，形成了“苦干不苦、銳意創(chuàng)新”的整體文化氛圍。反觀中國近代以來，傳統(tǒng)文化，社會整體價值觀較為混亂，各種急功近利、竭澤漁利的利己主義價值觀在潛規(guī)則掩護下大行其道。要當(dāng)前的企業(yè)盛行利已主義的情況下完全接受稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)利他之心，也真是勉為其難。

從稻盛先生獨特的人生經(jīng)歷和修為境界來看。稻盛先生少年時期得過肺結(jié)核，算是“死過一回”的人，對物欲得失看得相當(dāng)?shù)牡松囊饬x看得非常的高；稻盛先生成長過程中接受陽明心學(xué)、佛教影響，具有異常震撼的領(lǐng)導(dǎo)魅力，屬于生而知之的極少數(shù)的“企業(yè)圣人”。而我們一般的企業(yè)經(jīng)營者，沒有稻盛先生這樣的傳奇經(jīng)歷，需要艱苦卓絕的學(xué)而知之和過而改之才有可能達(dá)到稻盛先生那樣的人生修為境界。

因此國內(nèi)企業(yè)在實施稻盛經(jīng)營哲學(xué)的落地，核心就是每一個阿米巴的經(jīng)營者都要具備稻盛的思想和行為理念。實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營有兩個前提條件，一個是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力，經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻(xiàn)”的明確信念；一個是所謂的“哲學(xué)共有”，即共同的經(jīng)營價值觀和哲學(xué)。實現(xiàn)全員共有的價值觀和哲學(xué)，改變企業(yè)管理層和員工的價值觀，不會是一朝一夕能實現(xiàn)的目標(biāo)，世界上最難的事情，莫過于改變他人的思想。世界上有短期內(nèi)改變?nèi)w員工的理念和價值觀的成功案例嗎?