阿米巴經(jīng)營最經(jīng)典二十七問
文章出處：和道和 人氣：-發(fā)表時間：2017-03-07 10:23:00
阿米巴指的是一種單細胞的變形蟲，這種變形蟲靠一個細胞就能完成新陳代謝。有趣的是：在遇到外界攻擊時，多個阿米巴變形蟲可以組合成新的個體，在新的個體中，每個變形蟲各司其職，共同防御外敵。當新個體分開時，每個變形蟲又能獨立生存，互不依賴。阿米巴經(jīng)營的自覺自發(fā)、獨立核算、可分可合等特點與變形蟲很相似，故取其名。阿米巴經(jīng)營是近幾年才出現(xiàn)的概念嗎？稻盛先生用阿米巴經(jīng)營創(chuàng)立過兩家世界五百強，所以這個概念并不新鮮了，稻盛和夫本人也因為他的著作《活法》、《干法》等早被國人熟知。2010年，稻盛和夫讓阿米巴經(jīng)營模式奇跡般的拯救了瀕臨破產(chǎn)的日本航空公司，當時中日關系良好，國內媒體宣傳也比較多，另外阿米巴從經(jīng)營機制而非管理層面成功解決了企業(yè)如何成本最小化，利潤最大化，以及如何培養(yǎng)經(jīng)營者意識人才的問題，這些恰好又是老板們最關心的問題，所以到現(xiàn)在阿米巴經(jīng)營越來越火。事業(yè)部通常對總部費用不作分攤， 這樣就不能更準確的反映企業(yè)經(jīng)營的實際情況，各事業(yè)部之間雖有交易機制，但事業(yè)部內部并無交易，所以市場壓力只傳遞到事業(yè)部負責人這個層級，而阿米巴是讓人人參與經(jīng)營，市場壓力可以讓全員感知。分田到戶有分，能大大的激發(fā)了人的積極性，但它只有分沒有合，容易各自為戰(zhàn)，不利于統(tǒng)一管理。阿米巴可以分可合，能分的分下去，不能分的放在總部統(tǒng)一管理和協(xié)調。計件是通過數(shù)量來衡量員工的工作結果，而阿米巴是通過內部交易和經(jīng)營會計來衡量員工的價值。計件關心的還是數(shù)據(jù)，阿米巴關心卻是金額，兩者有著本質的區(qū)別，沒有多少可比性。股權激勵關心的是如何分配企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造的價值來激勵員工，解決的是價值怎么分的問題。阿米巴它可以包含股權激勵的內容，但它更關心如何創(chuàng)造新價值，解決價值如何來的問題。有些企業(yè)劃分了阿米巴組織，就自己認為實施了阿米巴，一問起來，卻連個阿米巴報表都沒有。沒有報表怎么計算得了阿米巴單元的收益？沒有報表怎么能實時動態(tài)反映經(jīng)營狀況？沒有報表如何對阿米巴進行激勵？所以阿米巴實施了的標志是企業(yè)有沒有出來阿米巴的經(jīng)營報表。阿米巴實施了的標志是出來了阿米巴的經(jīng)營報表，成功實施的標志是：企業(yè)里是不是有更多人在關心收益和算帳。海爾，華為、格力、阿里巴巴、韓都衣舍、陽光100、新希望集團、恒安集團、海航、方太、中外運、中國建筑、中國聯(lián)合水泥、浙江傳化、惠州華陽、七匹狼、浙江印象、索芙特股份、馬克華菲、榮信股份、以嶺藥業(yè)、星網(wǎng)銳捷、萬果園、小豬班納、瑪雅房地產(chǎn)、真功夫、蒙爾特、果園老農等數(shù)百家公司。阿米巴經(jīng)營讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會大大的激發(fā)出來，要防止企業(yè)人才過度開發(fā)，這一點需要提前意識到并做好規(guī)劃。阿米巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個時間段會造成團除協(xié)作降低，在制度設計的時候，就要把“利他、共贏”的原則考慮進去，同時導入柔性的哲學文化，就能很好的規(guī)避這個問題。阿米巴的經(jīng)營報表非常簡單，只有簡單才能讓更多人來關注和能關注。稻盛先生在他的書里傳遞了阿米巴單元都做成利潤巴，容易讓人產(chǎn)生困惑，人力資源和財務如何成阿米巴呢？我們在實踐過程中，總結出阿米巴組織可以劃分成五種類型：成本型、利潤型、預算型、資本型、復合型。人力資源和財務可以做預算巴，也有可能做成利潤巴，具體視情況來定。阿米巴的內部定價分為兩類：產(chǎn)品定價和服務定價產(chǎn)品定價的方法有：成本推算法、利潤逆算法、市場參照法、計價還價法。服務包括：招聘、檢測等等服務單價=（人工+各種費用）/預定服務次數(shù)+單次利潤阿米巴它只是一種經(jīng)營模式，理論所有的企業(yè)都可以運用。但中國式阿米巴涉及到權利的下放和利益的分享，企業(yè)老板如果不愿意放權，不愿意分享，這樣的企業(yè)是不太適合阿米巴的。很多人都認為阿米巴的經(jīng)營會計肯定會導致財務相關人員的增加，沒錯，這部分人員尤其是阿米巴實施前期是會有一些增加的，但這部分增加帶來的成本，比起阿米巴經(jīng)營帶來的減員增效的收益要少得多，所以前期這些人增加算是必要的投入。阿米巴經(jīng)營涉及到較多的數(shù)據(jù)，若經(jīng)營會計報表要做到周報、日報，數(shù)據(jù)處理工作量是會加大，目前我們已經(jīng)有專門配套的電腦軟件和手機APP來作輔助支持，阿米巴運行后，企業(yè)負責人只要每天打開電腦或手機就能知曉企業(yè)的經(jīng)營狀況以及改善點。稻盛哲學的盛行以及某些機構的宣導，很容易讓大家以為企業(yè)只有先學好了哲學，才能實施阿米巴，其實這個觀念是沒有邏輯的，沒有建立在機制的上文化更多的是洗腦的功能，沒有機制讓員工受益，讓員工餓著肚子跟你談哲學，那就是耍流氓。阿米巴源于日本，它是一種經(jīng)營模式，它側重從經(jīng)營而非管理的層面去改善企業(yè)，從這個角度來看，它能不能落地在他國落地，并無其它額外條件，世界上很多公司都在有用這種理念，只是不一定叫阿米巴這個名。阿米巴洋為中用時，若不結合中國社會特點，本土企業(yè)的特色，那試錯成本和時間成本一定是驚人的。偏理念類 ：《阿米巴經(jīng)營》-稻盛和夫著；《創(chuàng)造高收益 壹》-稻盛和夫著；《創(chuàng)造高收益 貳》-稻盛和夫著；《創(chuàng)造高收益 叁》-稻盛和夫著不管這家機構是做阿米巴還是別的，有幾方面需要值得大家去考量：阿米巴概括成三個字就是“分、算、獎”，這里涉及到的戰(zhàn)略、組織劃分、經(jīng)營會計、人才激勵等多方面，所以選擇的時候，大家要看這家公司成立多久了、做阿米巴有幾年了、做阿米巴之前是做什么的？它的項目實施經(jīng)驗從哪來？案例分為兩種，一種是培訓案例，一種咨詢案例。通常能圖片和文檔的形式出現(xiàn)在大家的面前。一張圖片是合影圖片還是項目啟動的圖片，我相信大家用點心就能看出來。c) 網(wǎng)上有各個機構的講課視頻，看完也能曉知一二。阿米巴經(jīng)營讓人人都參與，很多會擔心企業(yè)的核心經(jīng)營信息會泄露，其實大可不必擔心。a) 阿米巴有分有合，一些核心的資源由總部來管理；b) 各阿米巴單元它所掌握的更多是本巴內部交易的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只是公司信息流中的一個很小的點。a) 對于不能節(jié)約成本又不能創(chuàng)造利潤的預算型阿米巴的費用都應該分攤。b) 職能部門工作分為管控和服務兩個部分，對于管控部分的費用也要分攤下去。c) 分攤的緯度：按人數(shù)；按面積；按實際發(fā)生；按銷售額占比；按利潤等等。單位時間附加值=收益/工時=（收入一成本-費用）/工時
在實際操作中，這個效率指標并不能準確地反應阿米巴單元的效益，因為效率高，不一定效益也高，這個很容易理解吧，所以在實際操作中，我們會引入單位人力成本附加值這個指標來衡量效益。
單位人力成本附加值=（收入一成本-費用）/人力成本日本企業(yè)對職員實行終生雇傭制，同時日本具有比較好的福利保障體系，所以日本企業(yè)人力成本相對比較穩(wěn)定，可以當作定值來處理，而在中國，人力成本每年以10個點左右在遞增，這部分成本在企業(yè)內的占比也很高，如果這部分不計入阿米巴的成本和費用，怎么能反映企業(yè)經(jīng)營的真實情況呢？在稻盛先生的書里，對做出成績的阿米巴單元，更多的是給予精神的鼓勵，比較少談到物質的激勵，這跟日本的國情和文化有關。日本政府給國民提供了良好的福利保障，員工對企業(yè)也比較忠誠。但在當下的中國，工資基本上是絕大部分員工唯一的收入來源，對員工只作物質激勵是不太可行的。2.請第三方機構作教練：需邊學邊做，對實施者能力要求高；3.由第三方機構主導來推行：需要支付咨詢費用、省時省力。
不管采用何種方式，在推行前，企業(yè)內部高層要統(tǒng)一學習，對阿米巴尤其是中國式阿米巴經(jīng)營體系要有全面和系統(tǒng)的認識，如果單純照著稻盛書來操作，一是稻盛書里本里涉及到操作的部分本來就少。二是容易走偏。阿米巴項目花費的時間跟阿米巴項目的邊界、采取何種實施方式、企業(yè)管理水平以及第三方機構能力等因素相關。項目的邊界：是全部實施，還是先做某個分公司，某個部門、某個車間。企業(yè)管理水平：企業(yè)本身管理水平較高還是偏低。第三方機構資質：請的第三機構是培訓公司還是咨詢公司，有沒有成功案例和專業(yè)團隊。
按我們專業(yè)幫客戶落地阿米巴的經(jīng)驗來說，通常阿米巴方案設計需要3-4個月，運行輔導需要3個月左右，合計6-7個月左右的時間。
此文關鍵字：阿米巴經(jīng)營,落地師資,稻盛和夫,精益生產(chǎn)
