阿米巴經(jīng)營(yíng)最經(jīng)典二十七問(wèn)
文章出處：和道和 人氣：-發(fā)表時(shí)間：2017-03-07 10:23:00
阿米巴指的是一種單細(xì)胞的變形蟲(chóng)，這種變形蟲(chóng)靠一個(gè)細(xì)胞就能完成新陳代謝。有趣的是：在遇到外界攻擊時(shí)，多個(gè)阿米巴變形蟲(chóng)可以組合成新的個(gè)體，在新的個(gè)體中，每個(gè)變形蟲(chóng)各司其職，共同防御外敵。當(dāng)新個(gè)體分開(kāi)時(shí)，每個(gè)變形蟲(chóng)又能獨(dú)立生存，互不依賴。阿米巴經(jīng)營(yíng)的自覺(jué)自發(fā)、獨(dú)立核算、可分可合等特點(diǎn)與變形蟲(chóng)很相似，故取其名。阿米巴經(jīng)營(yíng)是近幾年才出現(xiàn)的概念嗎？稻盛先生用阿米巴經(jīng)營(yíng)創(chuàng)立過(guò)兩家世界五百?gòu)?qiáng)，所以這個(gè)概念并不新鮮了，稻盛和夫本人也因?yàn)樗闹鳌痘罘ā?、《干法》等早被?guó)人熟知。2010年，稻盛和夫讓阿米巴經(jīng)營(yíng)模式奇跡般的拯救了瀕臨破產(chǎn)的日本航空公司，當(dāng)時(shí)中日關(guān)系良好，國(guó)內(nèi)媒體宣傳也比較多，另外阿米巴從經(jīng)營(yíng)機(jī)制而非管理層面成功解決了企業(yè)如何成本最小化，利潤(rùn)最大化，以及如何培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者意識(shí)人才的問(wèn)題，這些恰好又是老板們最關(guān)心的問(wèn)題，所以到現(xiàn)在阿米巴經(jīng)營(yíng)越來(lái)越火。事業(yè)部通常對(duì)總部費(fèi)用不作分?jǐn)偅?這樣就不能更準(zhǔn)確的反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，各事業(yè)部之間雖有交易機(jī)制，但事業(yè)部?jī)?nèi)部并無(wú)交易，所以市場(chǎng)壓力只傳遞到事業(yè)部負(fù)責(zé)人這個(gè)層級(jí)，而阿米巴是讓人人參與經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)壓力可以讓全員感知。分田到戶有分，能大大的激發(fā)了人的積極性，但它只有分沒(méi)有合，容易各自為戰(zhàn)，不利于統(tǒng)一管理。阿米巴可以分可合，能分的分下去，不能分的放在總部統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。計(jì)件是通過(guò)數(shù)量來(lái)衡量員工的工作結(jié)果，而阿米巴是通過(guò)內(nèi)部交易和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)來(lái)衡量員工的價(jià)值。計(jì)件關(guān)心的還是數(shù)據(jù)，阿米巴關(guān)心卻是金額，兩者有著本質(zhì)的區(qū)別，沒(méi)有多少可比性。阿米巴和股權(quán)激勵(lì)有什么區(qū)別？股權(quán)激勵(lì)關(guān)心的是如何分配企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)激勵(lì)員工，解決的是價(jià)值怎么分的問(wèn)題。阿米巴它可以包含股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)容，但它更關(guān)心如何創(chuàng)造新價(jià)值，解決價(jià)值如何來(lái)的問(wèn)題。有些企業(yè)劃分了阿米巴組織，就自己認(rèn)為實(shí)施了阿米巴，一問(wèn)起來(lái)，卻連個(gè)阿米巴報(bào)表都沒(méi)有。沒(méi)有報(bào)表怎么計(jì)算得了阿米巴單元的收益？沒(méi)有報(bào)表怎么能實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反映經(jīng)營(yíng)狀況？沒(méi)有報(bào)表如何對(duì)阿米巴進(jìn)行激勵(lì)？所以阿米巴實(shí)施了的標(biāo)志是企業(yè)有沒(méi)有出來(lái)阿米巴的經(jīng)營(yíng)報(bào)表。阿米巴成功實(shí)施的標(biāo)志是什么？阿米巴實(shí)施了的標(biāo)志是出來(lái)了阿米巴的經(jīng)營(yíng)報(bào)表，成功實(shí)施的標(biāo)志是：企業(yè)里是不是有更多人在關(guān)心收益和算帳。目前做了或準(zhǔn)備導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)有哪些？海爾，華為、格力、阿里巴巴、韓都衣舍、陽(yáng)光100、新希望集團(tuán)、恒安集團(tuán)、海航、方太、中外運(yùn)、中國(guó)建筑、中國(guó)聯(lián)合水泥、浙江傳化、惠州華陽(yáng)、七匹狼、浙江印象、索芙特股份、馬克華菲、榮信股份、以嶺藥業(yè)、星網(wǎng)銳捷、萬(wàn)果園、小豬班納、瑪雅房地產(chǎn)、真功夫、蒙爾特、果園老農(nóng)等數(shù)百家公司。阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)施可能帶來(lái)的問(wèn)題有哪些？阿米巴經(jīng)營(yíng)讓各單元追求成本最小化，銷售最大化，人的積極性會(huì)大大的激發(fā)出來(lái)，要防止企業(yè)人才過(guò)度開(kāi)發(fā)，這一點(diǎn)需要提前意識(shí)到并做好規(guī)劃。阿米巴單元都追求本單元的利益最大化，在某個(gè)時(shí)間段會(huì)造成團(tuán)除協(xié)作降低，在制度設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要把“利他、共贏”的原則考慮進(jìn)去，同時(shí)導(dǎo)入柔性的哲學(xué)文化，就能很好的規(guī)避這個(gè)問(wèn)題。阿米的經(jīng)營(yíng)報(bào)表復(fù)雜嗎？阿米巴的經(jīng)營(yíng)報(bào)表非常簡(jiǎn)單，只有簡(jiǎn)單才能讓更多人來(lái)關(guān)注和能關(guān)注。人力資源和財(cái)務(wù)如何做成利潤(rùn)阿米巴？稻盛先生在他的書(shū)里傳遞了阿米巴單元都做成利潤(rùn)巴，容易讓人產(chǎn)生困惑，人力資源和財(cái)務(wù)如何成阿米巴呢？我們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中，總結(jié)出阿米巴組織可以劃分成五種類型：成本型、利潤(rùn)型、預(yù)算型、資本型、復(fù)合型。人力資源和財(cái)務(wù)可以做預(yù)算巴，也有可能做成利潤(rùn)巴，具體視情況來(lái)定。阿米巴如何進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)？阿米巴的內(nèi)部定價(jià)分為兩類：產(chǎn)品定價(jià)和服務(wù)定價(jià)產(chǎn)品定價(jià)的方法有：成本推算法、利潤(rùn)逆算法、市場(chǎng)參照法、計(jì)價(jià)還價(jià)法。服務(wù)包括：招聘、檢測(cè)等等服務(wù)單價(jià)=（人工+各種費(fèi)用）/預(yù)定服務(wù)次數(shù)+單次利潤(rùn)阿米巴它只是一種經(jīng)營(yíng)模式，理論所有的企業(yè)都可以運(yùn)用。但中國(guó)式阿米巴涉及到權(quán)利的下放和利益的分享，企業(yè)老板如果不愿意放權(quán)，不愿意分享，這樣的企業(yè)是不太適合阿米巴的。阿米巴的會(huì)計(jì)核算會(huì)增加財(cái)務(wù)人員嗎？很多人都認(rèn)為阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)肯定會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)相關(guān)人員的增加，沒(méi)錯(cuò)，這部分人員尤其是阿米巴實(shí)施前期是會(huì)有一些增加的，但這部分增加帶來(lái)的成本，比起阿米巴經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的減員增效的收益要少得多，所以前期這些人增加算是必要的投入。阿米巴的會(huì)計(jì)報(bào)表有相關(guān)軟件輔助嗎？阿米巴經(jīng)營(yíng)涉及到較多的數(shù)據(jù)，若經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表要做到周報(bào)、日?qǐng)?bào)，數(shù)據(jù)處理工作量是會(huì)加大，目前我們已經(jīng)有專門配套的電腦軟件和手機(jī)APP來(lái)作輔助支持，阿米巴運(yùn)行后，企業(yè)負(fù)責(zé)人只要每天打開(kāi)電腦或手機(jī)就能知曉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況以及改善點(diǎn)。是不是要先學(xué)好哲學(xué)才能做阿米巴？稻盛哲學(xué)的盛行以及某些機(jī)構(gòu)的宣導(dǎo)，很容易讓大家以為企業(yè)只有先學(xué)好了哲學(xué)，才能實(shí)施阿米巴，其實(shí)這個(gè)觀念是沒(méi)有邏輯的，沒(méi)有建立在機(jī)制的上文化更多的是洗腦的功能，沒(méi)有機(jī)制讓員工受益，讓員工餓著肚子跟你談?wù)軐W(xué)，那就是耍流氓。 什么樣的文化就強(qiáng)化什么樣的機(jī)制！日本的東西到中國(guó)到中國(guó)能落地嗎？阿米巴源于日本，它是一種經(jīng)營(yíng)模式，它側(cè)重從經(jīng)營(yíng)而非管理的層面去改善企業(yè)，從這個(gè)角度來(lái)看，它能不能落地在他國(guó)落地，并無(wú)其它額外條件，世界上很多公司都在有用這種理念，只是不一定叫阿米巴這個(gè)名。阿米巴洋為中用時(shí)，若不結(jié)合中國(guó)社會(huì)特點(diǎn)，本土企業(yè)的特色，那試錯(cuò)成本和時(shí)間成本一定是驚人的。學(xué)習(xí)阿米巴有哪些書(shū)可以參考？偏理念類 ：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》-稻盛和夫著；《創(chuàng)造高收益 壹》-稻盛和夫著；《創(chuàng)造高收益 貳》-稻盛和夫著；《創(chuàng)造高收益 叁》-稻盛和夫著市面上做阿米巴的機(jī)構(gòu)都說(shuō)自己好，怎么判斷？一個(gè)正常的銷售人員都會(huì)說(shuō)公司好，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。不管這家機(jī)構(gòu)是做阿米巴還是別的，有幾方面需要值得大家去考量：a) 這家機(jī)構(gòu)有沒(méi)有技術(shù)沉淀？靠什么來(lái)沉淀？阿米巴概括成三個(gè)字就是“分、算、獎(jiǎng)”，這里涉及到的戰(zhàn)略、組織劃分、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、人才激勵(lì)等多方面，所以選擇的時(shí)候，大家要看這家公司成立多久了、做阿米巴有幾年了、做阿米巴之前是做什么的？它的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)從哪來(lái)？b) 這家機(jī)構(gòu)有沒(méi)有阿米巴成功案例？案例分為兩種，一種是培訓(xùn)案例，一種咨詢案例。通常能圖片和文檔的形式出現(xiàn)在大家的面前。一張圖片是合影圖片還是項(xiàng)目啟動(dòng)的圖片，我相信大家用點(diǎn)心就能看出來(lái)。c) 網(wǎng)上有各個(gè)機(jī)構(gòu)的講課視頻，看完也能曉知一二。阿米巴會(huì)不會(huì)匯漏公司的機(jī)密？阿米巴經(jīng)營(yíng)讓人人都參與，很多會(huì)擔(dān)心企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)信息會(huì)泄露，其實(shí)大可不必?fù)?dān)心。a) 阿米巴有分有合，一些核心的資源由總部來(lái)管理；b) 各阿米巴單元它所掌握的更多是本巴內(nèi)部交易的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只是公司信息流中的一個(gè)很小的點(diǎn)。阿米巴的費(fèi)用如何分?jǐn)偅?/strong>a) 對(duì)于不能節(jié)約成本又不能創(chuàng)造利潤(rùn)的預(yù)算型阿米巴的費(fèi)用都應(yīng)該分?jǐn)偂?/span>b) 職能部門工作分為管控和服務(wù)兩個(gè)部分，對(duì)于管控部分的費(fèi)用也要分?jǐn)傁氯ァ?/span>c) 分?jǐn)偟木暥龋喊慈藬?shù)；按面積；按實(shí)際發(fā)生；按銷售額占比；按利潤(rùn)等等。單位時(shí)間附加值是一個(gè)衡量阿米巴單元效率的指標(biāo)單位時(shí)間附加值=收益/工時(shí)=（收入一成本-費(fèi)用）/工時(shí)
在實(shí)際操作中，這個(gè)效率指標(biāo)并不能準(zhǔn)確地反應(yīng)阿米巴單元的效益，因?yàn)樾矢?，不一定效益也高，這個(gè)很容易理解吧，所以在實(shí)際操作中，我們會(huì)引入單位人力成本附加值這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量效益。
單位人力成本附加值=（收入一成本-費(fèi)用）/人力成本稻盛和夫?yàn)槭裁床话讶肆Τ杀居?jì)入阿米巴？日本企業(yè)對(duì)職員實(shí)行終生雇傭制，同時(shí)日本具有比較好的福利保障體系，所以日本企業(yè)人力成本相對(duì)比較穩(wěn)定，可以當(dāng)作定值來(lái)處理，而在中國(guó)，人力成本每年以10個(gè)點(diǎn)左右在遞增，這部分成本在企業(yè)內(nèi)的占比也很高，如果這部分不計(jì)入阿米巴的成本和費(fèi)用，怎么能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)情況呢？稻盛和夫?yàn)槭裁床粡?qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)？在稻盛先生的書(shū)里，對(duì)做出成績(jī)的阿米巴單元，更多的是給予精神的鼓勵(lì)，比較少談到物質(zhì)的激勵(lì)，這跟日本的國(guó)情和文化有關(guān)。日本政府給國(guó)民提供了良好的福利保障，員工對(duì)企業(yè)也比較忠誠(chéng)。但在當(dāng)下的中國(guó)，工資基本上是絕大部分員工唯一的收入來(lái)源，對(duì)員工只作物質(zhì)激勵(lì)是不太可行的。1.自己推行：摸索時(shí)間長(zhǎng)、試錯(cuò)成本高；2.請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)作教練：需邊學(xué)邊做，對(duì)實(shí)施者能力要求高；3.由第三方機(jī)構(gòu)主導(dǎo)來(lái)推行：需要支付咨詢費(fèi)用、省時(shí)省力。
不管采用何種方式，在推行前，企業(yè)內(nèi)部高層要統(tǒng)一學(xué)習(xí)，對(duì)阿米巴尤其是中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)體系要有全面和系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如果單純照著稻盛書(shū)來(lái)操作，一是稻盛書(shū)里本里涉及到操作的部分本來(lái)就少。二是容易走偏。企業(yè)實(shí)施阿米巴一般多長(zhǎng)時(shí)間？阿米巴項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間跟阿米巴項(xiàng)目的邊界、采取何種實(shí)施方式、企業(yè)管理水平以及第三方機(jī)構(gòu)能力等因素相關(guān)。項(xiàng)目的邊界：是全部實(shí)施，還是先做某個(gè)分公司，某個(gè)部門、某個(gè)車間。何種方式：是選擇自己做還是請(qǐng)教練或者請(qǐng)第三方。企業(yè)管理水平：企業(yè)本身管理水平較高還是偏低。第三方機(jī)構(gòu)資質(zhì)：請(qǐng)的第三機(jī)構(gòu)是培訓(xùn)公司還是咨詢公司，有沒(méi)有成功案例和專業(yè)團(tuán)隊(duì)。
按我們專業(yè)幫客戶落地阿米巴的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，通常阿米巴方案設(shè)計(jì)需要3-4個(gè)月，運(yùn)行輔導(dǎo)需要3個(gè)月左右，合計(jì)6-7個(gè)月左右的時(shí)間。
此文關(guān)鍵字：阿米巴經(jīng)營(yíng),落地師資,稻盛和夫,精益生產(chǎn)
