企業(yè)管理者的工作不好當。就像是現(xiàn)在很多企業(yè)的老板那樣，最忙最累的往往是老板。在現(xiàn)在的企業(yè)管理領域，很多老板都坦言：并不是員工給老板打工，而是老板給員工打工。企業(yè)家們太忙了，供應、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售和人力資源，老板都要抓。事必躬親，事事都需要老板把關，說老板是世界上最忙的人根本不為過。

“大企業(yè)病”不僅是國營企業(yè)的通病，在民營企業(yè)中也肆意妄行。這種病讓老板如坐針氈卻又無可奈何。此病病狀：機構臃腫、多重領導、人才流失。病癥描述：本來一個人能夠完成的事，卻安排大隊人馬去做，不僅浪費人力成本，而且效率低下；有許許多多的各級領導和負責人，遇到利益一堆扎，遇到問題互相推諉；員工得不到重視，工作沒有激情，人才流失慘重。患有“大企業(yè)病”的企業(yè)大而不強，這也是國內(nèi)企業(yè)無法“走出去”的重要原因。當然，這與中國經(jīng)濟發(fā)展歷史、人文關系有關，但卻不能成為無法改變的理由。

要根除“大企業(yè)病”，對管理制度的小修小補并沒有什么作用，企業(yè)需要一劑良方將其徹底根除。既然要徹底，就是要有大的轉型與變革，才能打破封建式的官僚主義。這劑良方叫阿米巴經(jīng)營模式，它已經(jīng)治愈了阿里巴巴、華為、海爾等名副其實的大企業(yè)。且看此良方如何對癥下藥：

機構臃腫是“大企業(yè)病”的基本特征，五個人干一個人的活，結果效率低下，人浮于事，導致市場反應遲緩，結果滋生腐敗并衰落。阿米巴經(jīng)營，根據(jù)產(chǎn)品或職能將整個公司分為一個個“小集體”，每個小集體通過內(nèi)部交易和精細的核算制度，自負盈虧，每個人做了什么事，賺了還是賠了，在透明化的經(jīng)營報表中一目了然。因而，每個小集體都是一個獨立核算的組織，原本的職能部門，不復存在。阿米巴經(jīng)營模式將大化小，徹底消除機構臃腫，而后由小做強，再變大，達到強大之效果。 

“大企業(yè)病”患者一般都會有許許多多的領導、負責人。一個報告需要簽字的人數(shù)十幾個，甚至更多。到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。阿米巴組織劃分后，每個巴只有一個巴長，巴長全權負責整個巴的管理，包括經(jīng)營報表。并且，每個巴之間是內(nèi)部交易的關系，各自負責自身的盈虧。因此，多重領導的癥狀徹底剔除。

人才流失本來不是“大企業(yè)病”的特征，但卻是“大企業(yè)病”的最終結果。由于企業(yè)官僚機構嚴重，加上凝聚力不強，人才得不到重視，使真正有激情、熱愛事業(yè)的人才流失掉。阿米巴經(jīng)營模式的導入，巴長的產(chǎn)生方式，為員工提供了良好的平臺。其次，透明化的經(jīng)營報表公開出來，員工看得見公司的經(jīng)營情況，也看得見自己的努力。并且，阿米巴有一套科學的人才激勵機制和以“人”為中心的經(jīng)營哲學，讓員工成為公司大家庭的主人，誰還會離家出走？

其實解放的不止是企業(yè)管理者，阿米巴對于現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)的管理變革也有借鑒意義。國內(nèi)許多企業(yè)在進行管理模式變革或?qū)嵤┬抡咧酰瑔T工的抗拒感比較大，推行有較多阻力。企業(yè)在導入阿米巴經(jīng)營模式時，需要建立阿米巴經(jīng)營的激勵體系。

阿米巴經(jīng)營模式的重要目標是“人人成為經(jīng)營者”，企業(yè)在追求利益的同時重視員工的幸福感和培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才，調(diào)動員工的積極性。阿米巴是全員參與的經(jīng)營，它離不開相應激勵體系的建立。而阿米巴組織劃分就是為員工提供機會，讓員工能站在經(jīng)營者的立場去出發(fā)，為經(jīng)營好阿米巴組織而謀劃。這需要企業(yè)給予一定的支持和權力，才能讓員工感到重視，與企業(yè)站在同一陣線一起成長，從而在阿米巴之間的形成良性競爭。