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“大企業(yè)病”需要阿米巴

文章出處:和道和 人氣:-發(fā)表時(shí)間:2017-09-01 10:22:00



阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫?yàn)榱私鉀Q京瓷現(xiàn)狀而思考出的管理方法。然而他或許沒(méi)有想到,這一方法在日后成為了治療許多企業(yè)“大企業(yè)病”的秘藥良方。



企業(yè)管理者的工作不好當(dāng)。就像是現(xiàn)在很多企業(yè)的老板那樣,最忙最累的往往是老板。在現(xiàn)在的企業(yè)管理領(lǐng)域,很多老板都坦言:并不是員工給老板打工,而是老板給員工打工。企業(yè)家們太忙了,供應(yīng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售和人力資源,老板都要抓。事必躬親,事事都需要老板把關(guān),說(shuō)老板是世界上最忙的人根本不為過(guò)。

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大企業(yè)病不僅是國(guó)營(yíng)企業(yè)的通病,在民營(yíng)企業(yè)中也肆意妄行。這種病讓老板如坐針氈卻又無(wú)可奈何。此病病狀:機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失。病癥描述:本來(lái)一個(gè)人能夠完成的事,卻安排大隊(duì)人馬去做,不僅浪費(fèi)人力成本,而且效率低下;有許許多多的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)人,遇到利益一堆扎,遇到問(wèn)題互相推諉;員工得不到重視,工作沒(méi)有激情,人才流失慘重?;加?/span>大企業(yè)病的企業(yè)大而不強(qiáng),這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)法走出去的重要原因。當(dāng)然,這與中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史、人文關(guān)系有關(guān),但卻不能成為無(wú)法改變的理由。


要根除大企業(yè)病,對(duì)管理制度的小修小補(bǔ)并沒(méi)有什么作用,企業(yè)需要一劑良方將其徹底根除。既然要徹底,就是要有大的轉(zhuǎn)型與變革,才能打破封建式的官僚主義。這劑良方叫阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,它已經(jīng)治愈了阿里巴巴、華為、海爾等名副其實(shí)的大企業(yè)。且看此良方如何對(duì)癥下藥:

重消除機(jī)構(gòu)臃腫      
 

機(jī)構(gòu)臃腫是“大企業(yè)病”的基本特征,五個(gè)人干一個(gè)人的活,結(jié)果效率低下,人浮于事,導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)遲緩,結(jié)果滋生腐敗并衰落。阿米巴經(jīng)營(yíng),根據(jù)產(chǎn)品或職能將整個(gè)公司分為一個(gè)個(gè)“小集體”,每個(gè)小集體通過(guò)內(nèi)部交易和精細(xì)的核算制度,自負(fù)盈虧,每個(gè)人做了什么事,賺了還是賠了,在透明化的經(jīng)營(yíng)報(bào)表中一目了然。因而,每個(gè)小集體都是一個(gè)獨(dú)立核算的組織,原本的職能部門(mén),不復(fù)存在。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將大化小,徹底消除機(jī)構(gòu)臃腫,而后由小做強(qiáng),再變大,達(dá)到強(qiáng)大之效果。 

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剔除多重領(lǐng)導(dǎo) 
 

大企業(yè)病”患者一般都會(huì)有許許多多的領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人。一個(gè)報(bào)告需要簽字的人數(shù)十幾個(gè),甚至更多。到了關(guān)鍵時(shí)刻互相推諉責(zé)任,使下屬不知所以,嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。阿米巴組織劃分后,每個(gè)巴只有一個(gè)巴長(zhǎng),巴長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)巴的管理,包括經(jīng)營(yíng)報(bào)表。并且,每個(gè)巴之間是內(nèi)部交易的關(guān)系,各自負(fù)責(zé)自身的盈虧。因此,多重領(lǐng)導(dǎo)的癥狀徹底剔除。


斬?cái)嗳瞬帕魇?/span>

人才流失本來(lái)不是“大企業(yè)病”的特征,但卻是“大企業(yè)病”的最終結(jié)果。由于企業(yè)官僚機(jī)構(gòu)嚴(yán)重,加上凝聚力不強(qiáng),人才得不到重視,使真正有激情、熱愛(ài)事業(yè)的人才流失掉。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入,巴長(zhǎng)的產(chǎn)生方式,為員工提供了良好的平臺(tái)。其次,透明化的經(jīng)營(yíng)報(bào)表公開(kāi)出來(lái),員工看得見(jiàn)公司的經(jīng)營(yíng)情況,也看得見(jiàn)自己的努力。并且,阿米巴有一套科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī)制和以“人”為中心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),讓員工成為公司大家庭的主人,誰(shuí)還會(huì)離家出走?


阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的激勵(lì)體系


其實(shí)解放的不止是企業(yè)管理者,阿米巴對(duì)于現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理變革也有借鑒意義。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在進(jìn)行管理模式變革或?qū)嵤┬抡咧酰瑔T工的抗拒感比較大,推行有較多阻力。企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí),需要建立阿米巴經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)體系。

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阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的重要目標(biāo)是“人人成為經(jīng)營(yíng)者”,企業(yè)在追求利益的同時(shí)重視員工的幸福感和培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才,調(diào)動(dòng)員工的積極性。阿米巴是全員參與的經(jīng)營(yíng),它離不開(kāi)相應(yīng)激勵(lì)體系的建立。而阿米巴組織劃分就是為員工提供機(jī)會(huì),讓員工能站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)去出發(fā),為經(jīng)營(yíng)好阿米巴組織而謀劃。這需要企業(yè)給予一定的支持和權(quán)力,才能讓員工感到重視,與企業(yè)站在同一陣線(xiàn)一起成長(zhǎng),從而在阿米巴之間的形成良性競(jìng)爭(zhēng)。


阿米巴經(jīng)營(yíng)激勵(lì)體系是根據(jù)現(xiàn)有人力成本來(lái)進(jìn)行核算的,獎(jiǎng)金是按收入總額階段進(jìn)行核算的,在不同的階段對(duì)高、中、基層的主要決定作用按比例進(jìn)行分配。可以看出:  


第一,在只完成了目標(biāo)任務(wù)的時(shí)候,基層員工獲得獎(jiǎng)金最多,說(shuō)明企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策對(duì)增加收入沒(méi)起任何作用,此時(shí)是基層員工的作用最大,因此這個(gè)階段應(yīng)該給基層員工分配較多獎(jiǎng)金;  


第二,當(dāng)實(shí)際完成任務(wù)超出目標(biāo)任務(wù)一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者獲得的獎(jiǎng)金有所提高,說(shuō)明在此階段,企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)人的決策對(duì)增加收入起了一定的作用,但還是基層員工起主導(dǎo)作用。

  

第三,當(dāng)實(shí)際收入大大超出目標(biāo)收入的時(shí)候,企業(yè)高層決策者獲得最高的獎(jiǎng)金分配,說(shuō)明在此階段,起決定作用的是企業(yè)高層了,因此企業(yè)高層應(yīng)獲得更多的獎(jiǎng)金。



稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實(shí)現(xiàn)的最高層次,使員工擁有了做一番事業(yè),回報(bào)社會(huì)的理想和動(dòng)力。因此看待人和事的境界自然超越了國(guó)內(nèi)員工的認(rèn)識(shí)水平。但是稻盛和夫在這個(gè)過(guò)程中除了說(shuō)教之外,并沒(méi)有簡(jiǎn)單的畫(huà)大餅,而是給了員工真實(shí)的無(wú)知需求,同時(shí)也體會(huì)到組織的關(guān)愛(ài)、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報(bào),以及稻盛和夫不拘一格的人才使用。



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