2014年海爾集團全球營業(yè)額預(yù)，同比計實現(xiàn)2007億元增長11%；預(yù)計實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%，利潤增幅是收入增幅的3倍。海爾能取得這樣的成績，得益于把“把航母拆分為一艘艘戰(zhàn)艦”的思想。

當代的企業(yè)發(fā)展大都存在一個重要發(fā)展瓶頸，在過去傳統(tǒng)的層級管理，出現(xiàn)非常大的問題，不管什么指令傳達，時間都比較長，部門相互之間扯皮，這就是過去所說的大企業(yè)病。所以體制改革就成了企業(yè)發(fā)展必須面對的問題。那么要怎么改革呢？看看海爾怎么說。

張瑞敏在海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會上發(fā)言

 海爾的體制改革與阿米巴經(jīng)營

2015年1月8日,張瑞敏在海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會上表示，要立足互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_，以開放包容的姿態(tài)吸引全球一流的資源，當前海爾聚焦的目標是建設(shè)投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。張瑞敏比喻說：“海爾原來是艘航母，現(xiàn)在要需要把它拆掉，變成一艘艘軍艦，然后再把這些軍艦組成一個聯(lián)合艦隊，海爾的小微公司好比聯(lián)合艦隊的軍艦。這樣做有什么用處呢？海爾電子商務(wù)有限公司的CEO楊勵耕說：“2010年剛開始做“雙十一”的時候，海爾商城大約2000筆訂單，但送貨送了1個月，差點把公司搞崩潰；到了2014年“雙十一”，海爾商城接了30萬訂單，但是7天內(nèi)送貨率達到了95%以上。

海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會

為什么能有這樣的改變，就是組織模式的變革，因為物流公司成為小微之后激發(fā)了積極性，如果做不好就選擇別的快遞公司，他們就要失業(yè)。實際上這與稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營十分相似，阿米巴經(jīng)營將企業(yè)劃分為一個個小的阿米巴，同時將責任與權(quán)利合理的下放到各個阿米巴的負責人，同時計算每個員工每小時所產(chǎn)生的業(yè)績，這樣就可以讓員工的經(jīng)營能力在實踐中得到飛速的成長。

 但與海爾不同的是，阿米巴經(jīng)營的薪酬并不與業(yè)績直接掛鉤，而是把阿米巴的業(yè)績定期進行發(fā)表，如果該阿米巴不能優(yōu)秀的完成經(jīng)營任務(wù)，整個阿米巴的員工都會面上無光。阿米巴經(jīng)營促使員工負擔作為經(jīng)營者的責任，努力工作爭取下次創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，這樣就引發(fā)了良性競爭，創(chuàng)造最大的價值利益。阿米巴經(jīng)營以經(jīng)營哲學為基礎(chǔ)，以“人人都是經(jīng)營者”展開行動，培育具備經(jīng)營者意識的人才。

中國人的阿米巴經(jīng)營—海爾“自主經(jīng)營體”

 海爾將打造像時鐘一樣的創(chuàng)新體系，來全面應(yīng)對每天都存在的危機”。張瑞敏說，海爾目前在探索一個“自主經(jīng)營體”，期望建立一個像時鐘一樣的創(chuàng)新機制，讓企業(yè)整體充滿活力，讓每個員工主動去創(chuàng)造客戶價值的同時體現(xiàn)個人價值，自主地核算投入產(chǎn)出。 過去傳統(tǒng)的層級管理，造成一個非常大的問題，不管什么指令傳達時，時間都比較長，部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業(yè)病，會形成很多很多的死角。很多地方你看不過來，如果你為了防止出現(xiàn)問題，管得非常細，就把他們管死了；但如果放活，又會產(chǎn)生非常多的漏洞，這是全球大企業(yè)都非常難解決的問題。我們就希望做自主經(jīng)營體，大家結(jié)合起來為了一個共同的目標，共同去完成它。如果能把自主經(jīng)營體做出來的話，對大家都有好處。 張瑞敏說，海爾目前在探索一個“自主經(jīng)營體”（已于2010年全面推行，目前約有4000個“自主經(jīng)營體”），期望建立一個像時鐘一樣的創(chuàng)新機制，讓員工主動去創(chuàng)造客戶價值，自主地核算投入產(chǎn)出。這是因為，時代在變，企業(yè)在變，內(nèi)外兩重因素逼迫海爾必須這樣做。 從企業(yè)內(nèi)部來看，海爾原來有幾百人，而現(xiàn)在超過６萬人，企業(yè)的快速發(fā)展會帶來“大企業(yè)病”。由于企業(yè)過去的組織結(jié)構(gòu)的層級管理模式，容易帶來市場目標的缺失感，甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。在信息化時代的外部條件來看，企業(yè)如果不直接面對市場，就會被用戶所拋棄。

什么是自主經(jīng)營體呢？

海爾人有他們自己獨到的說法： 自主經(jīng)營體機制需具備兩個條件：一是矩陣組織；二是以人為索引的核算體系。每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端；同一目標；倒逼體系。這些自主經(jīng)營體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。

 1、端到端 即市場一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶的難題出發(fā)，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。

 2、共同目標 即產(chǎn)品部定下一個目標之后，如銷量、銷售額、利潤等，這些目標不是個人的，它是所有團隊成員共同的目標。按照共同的目標來滿足客戶需求，解決客戶問題。

 3、“倒逼”體系

即將用戶的要求作為目標，倒逼企業(yè)內(nèi)部所有流程為：一線產(chǎn)品代表員工面對客戶，將客戶的難題和需求帶給產(chǎn)品項目團隊，項目團隊共同來研究和解決客戶問題，因此，要解決問題，員工就倒逼著領(lǐng)導(dǎo)提供資源、提供支持、提供服務(wù)，形成領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為客戶服務(wù)的倒三角體系。 

另外還有一種說法就是“三自”：即自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我運轉(zhuǎn)。 這種三自體系，說白了是要讓產(chǎn)品項目組員工自己當家作主，成為小企業(yè)家，關(guān)注客戶需求，關(guān)注組織管理，關(guān)注組織利益，某種程度上說就是一個獨立的“小企業(yè)家”。因此，對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經(jīng)營的“老板”。從一個被動的按照指令完成任務(wù)的“打工者”，到按照市場規(guī)則，通過自主經(jīng)營，實現(xiàn)最大自我價值和最大企業(yè)價值“經(jīng)營者”。 讓員工當老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，實際構(gòu)成的是一種自主經(jīng)營核算關(guān)系。

海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關(guān)系——即留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說：海爾要在以客戶為導(dǎo)向的市場前提下，用自主經(jīng)營的機制核算到每一個SBU經(jīng)營體。而其中，“留足利潤”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經(jīng)營和市場服務(wù)管理，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制，讓員工去承擔風險，獨立經(jīng)營，培育經(jīng)營風險意識和責任能力。 因此，海爾的這種人單合一自主經(jīng)營體模式，它不僅僅是管理方式的創(chuàng)新，更是管理模式的革命，是對企業(yè)管理的顛覆！”

下期課程預(yù)告：

【時間】2017年6月13—15日

【地點】廣州富力空港假日酒店（廣州市花都區(qū)花東鎮(zhèn)金谷北路11號)

【干貨】50%深度講解+30%現(xiàn)場練習+20%的案例剖析，絕對干貨

【對象】企業(yè)老板，財務(wù)負責人，經(jīng)營管理部長，一級利潤中心負責人（采購、生產(chǎn)、營銷）、企業(yè)IT信息負責人，副總/總助/人事部長等負責人

【人數(shù)】本次課程人數(shù)設(shè)定為350人，250個新訓名額，100個復(fù)訓名額（先到先得）

【咨詢電話】 4008923811    13650727160 （郭老師）