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海爾的體制改革與阿米巴經(jīng)營

文章出處:和道和 人氣:-發(fā)表時間:2017-06-07 15:19:00

2014年海爾集團全球營業(yè)額預(yù),同比計實現(xiàn)2007億元增長11%;預(yù)計實現(xiàn)利潤150億元,同比增長39%,同比增長39%,利潤增幅是收入增幅的3倍;線上交易額實現(xiàn)548億元,同比增長2391%,利潤增幅是收入增幅的3倍。海爾能取得這樣的成績,得益于把“把航母拆分為一艘艘戰(zhàn)艦”的思想。


當代的企業(yè)發(fā)展大都存在一個重要發(fā)展瓶頸,在過去傳統(tǒng)的層級管理,出現(xiàn)非常大的問題,不管什么指令傳達,時間都比較長,部門相互之間扯皮,這就是過去所說的大企業(yè)病。所以體制改革就成了企業(yè)發(fā)展必須面對的問題。那么要怎么改革呢?看看海爾怎么說。


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張瑞敏在海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會上發(fā)言


 海爾的體制改革與阿米巴經(jīng)營


2015年1月8日,張瑞敏在海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會上表示,要立足互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_,以開放包容的姿態(tài)吸引全球一流的資源,當前海爾聚焦的目標是建設(shè)投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。張瑞敏比喻說:“海爾原來是艘航母,現(xiàn)在要需要把它拆掉,變成一艘艘軍艦,然后再把這些軍艦組成一個聯(lián)合艦隊,海爾的小微公司好比聯(lián)合艦隊的軍艦。這樣做有什么用處呢?海爾電子商務(wù)有限公司的CEO楊勵耕說:“2010年剛開始做“雙十一”的時候,海爾商城大約2000筆訂單,但送貨送了1個月,差點把公司搞崩潰;到了2014年“雙十一”,海爾商城接了30萬訂單,但是7天內(nèi)送貨率達到了95%以上。


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海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會


為什么能有這樣的改變,就是組織模式的變革,因為物流公司成為小微之后激發(fā)了積極性,如果做不好就選擇別的快遞公司,他們就要失業(yè)。實際上這與稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營十分相似,阿米巴經(jīng)營將企業(yè)劃分為一個個小的阿米巴,同時將責任與權(quán)利合理的下放到各個阿米巴的負責人,同時計算每個員工每小時所產(chǎn)生的業(yè)績,這樣就可以讓員工的經(jīng)營能力在實踐中得到飛速的成長。


 但與海爾不同的是,阿米巴經(jīng)營的薪酬并不與業(yè)績直接掛鉤,而是把阿米巴的業(yè)績定期進行發(fā)表,如果該阿米巴不能優(yōu)秀的完成經(jīng)營任務(wù),整個阿米巴的員工都會面上無光。阿米巴經(jīng)營促使員工負擔作為經(jīng)營者的責任,努力工作爭取下次創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績,這樣就引發(fā)了良性競爭,創(chuàng)造最大的價值利益。阿米巴經(jīng)營以經(jīng)營哲學為基礎(chǔ),以“人人都是經(jīng)營者”展開行動,培育具備經(jīng)營者意識的人才。


中國人的阿米巴經(jīng)營—海爾“自主經(jīng)營體”


 海爾將打造像時鐘一樣的創(chuàng)新體系,來全面應(yīng)對每天都存在的危機”。張瑞敏說,海爾目前在探索一個“自主經(jīng)營體”,期望建立一個像時鐘一樣的創(chuàng)新機制,讓企業(yè)整體充滿活力,讓每個員工主動去創(chuàng)造客戶價值的同時體現(xiàn)個人價值,自主地核算投入產(chǎn)出。 過去傳統(tǒng)的層級管理,造成一個非常大的問題,不管什么指令傳達時,時間都比較長,部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業(yè)病,會形成很多很多的死角。很多地方你看不過來,如果你為了防止出現(xiàn)問題,管得非常細,就把他們管死了;但如果放活,又會產(chǎn)生非常多的漏洞,這是全球大企業(yè)都非常難解決的問題。我們就希望做自主經(jīng)營體,大家結(jié)合起來為了一個共同的目標,共同去完成它。如果能把自主經(jīng)營體做出來的話,對大家都有好處。 張瑞敏說,海爾目前在探索一個“自主經(jīng)營體”(已于2010年全面推行,目前約有4000個“自主經(jīng)營體”),期望建立一個像時鐘一樣的創(chuàng)新機制,讓員工主動去創(chuàng)造客戶價值,自主地核算投入產(chǎn)出。這是因為,時代在變,企業(yè)在變,內(nèi)外兩重因素逼迫海爾必須這樣做。 從企業(yè)內(nèi)部來看,海爾原來有幾百人,而現(xiàn)在超過6萬人,企業(yè)的快速發(fā)展會帶來“大企業(yè)病”。由于企業(yè)過去的組織結(jié)構(gòu)的層級管理模式,容易帶來市場目標的缺失感,甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。在信息化時代的外部條件來看,企業(yè)如果不直接面對市場,就會被用戶所拋棄。


什么是自主經(jīng)營體呢?


海爾人有他們自己獨到的說法: 自主經(jīng)營體機制需具備兩個條件:一是矩陣組織;二是以人為索引的核算體系。每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標:端到端;同一目標;倒逼體系。這些自主經(jīng)營體就如同“自組織”,不但能夠迅速感知外界變化,發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求,而且能夠不斷修復(fù)價值目標,使其不偏離“客戶需求”的最終目標。


 1、端到端 即市場一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶的難題出發(fā),到滿足客戶的需求為止,即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。


 2、共同目標 即產(chǎn)品部定下一個目標之后,如銷量、銷售額、利潤等,這些目標不是個人的,它是所有團隊成員共同的目標。按照共同的目標來滿足客戶需求,解決客戶問題。


 3、“倒逼”體系


即將用戶的要求作為目標,倒逼企業(yè)內(nèi)部所有流程為:一線產(chǎn)品代表員工面對客戶,將客戶的難題和需求帶給產(chǎn)品項目團隊,項目團隊共同來研究和解決客戶問題,因此,要解決問題,員工就倒逼著領(lǐng)導(dǎo)提供資源、提供支持、提供服務(wù),形成領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù),員工為客戶服務(wù)的倒三角體系。 


另外還有一種說法就是“三自”:即自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我運轉(zhuǎn)。 這種三自體系,說白了是要讓產(chǎn)品項目組員工自己當家作主,成為小企業(yè)家,關(guān)注客戶需求,關(guān)注組織管理,關(guān)注組織利益,某種程度上說就是一個獨立的“小企業(yè)家”。因此,對今天的海爾員工來說,他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革,他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經(jīng)營的“老板”。從一個被動的按照指令完成任務(wù)的“打工者”,到按照市場規(guī)則,通過自主經(jīng)營,實現(xiàn)最大自我價值和最大企業(yè)價值“經(jīng)營者”。 讓員工當老板,員工與企業(yè)的關(guān)系,實際構(gòu)成的是一種自主經(jīng)營核算關(guān)系。


海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關(guān)系——即留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說:海爾要在以客戶為導(dǎo)向的市場前提下,用自主經(jīng)營的機制核算到每一個SBU經(jīng)營體。而其中,“留足利潤”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競爭力,“掙夠市場費用”才能談得上市場經(jīng)營和市場服務(wù)管理,而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制,讓員工去承擔風險,獨立經(jīng)營,培育經(jīng)營風險意識和責任能力。 因此,海爾的這種人單合一自主經(jīng)營體模式,它不僅僅是管理方式的創(chuàng)新,更是管理模式的革命,是對企業(yè)管理的顛覆!”


下期課程預(yù)告:

【時間】2017年6月13—15日

【地點】廣州富力空港假日酒店(廣州市花都區(qū)花東鎮(zhèn)金谷北路11號)

【干貨】50%深度講解+30%現(xiàn)場練習+20%的案例剖析,絕對干貨

【對象】企業(yè)老板,財務(wù)負責人,經(jīng)營管理部長,一級利潤中心負責人(采購、生產(chǎn)、營銷)、企業(yè)IT信息負責人,副總/總助/人事部長等負責人

【人數(shù)】本次課程人數(shù)設(shè)定為350人,250個新訓名額,100個復(fù)訓名額(先到先得)

【咨詢電話】 4008923811    13650727160 (郭老師)

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