銷售型公司業(yè)務(wù)部門與運(yùn)營部門之間如何進(jìn)行內(nèi)部交易定價？

我們首先界定交易關(guān)系，業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營部門之間交易的是對客戶的某種服務(wù)，一種方式是業(yè)務(wù)部門把服務(wù)賣給客戶，它把運(yùn)營部門作為外包單位；另一種方式是運(yùn)營部門把服務(wù)賣給客戶，它把業(yè)務(wù)部門作為外包單位。第一種方式是運(yùn)營部門把服務(wù)賣給業(yè)務(wù)部門；第二種方式是業(yè)務(wù)部門把訂單賣給運(yùn)營部門。

那么，如何進(jìn)行交易定價呢？上述兩種交易方式，合理的定價方式似乎都是利用市場基礎(chǔ)定價法倒推，就是把訂單銷售額設(shè)定一個比例在業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營部門之間進(jìn)行分配，比如第二種方式，業(yè)務(wù)部門切走訂單金額的20%，就是說業(yè)務(wù)部門接了一個100萬的訂單，則它切走20萬作為銷售額；運(yùn)營部門則拿走80萬作為它的銷售額。

但這樣的定價方式并非理想，因為業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營部門之間的責(zé)任并不清晰，業(yè)務(wù)部門接單金額大或者接單毛利高，運(yùn)營部門在偷笑，因為它也跟著多賺錢；業(yè)務(wù)部門接單金額小或者毛利低，運(yùn)營部門在抱怨，因為它也跟著少賺錢，所謂一榮俱榮、一損俱損。導(dǎo)入阿米巴之后，顯然并不能把阿米巴的效應(yīng)充分發(fā)揮出來。

筆者輔導(dǎo)過一家汽車4S店，它有三個業(yè)務(wù)部門：銷售、售后和市場，市場部負(fù)責(zé)通過各種線上線下的宣傳手段把客戶引導(dǎo)到大廳看車，來看車的顧客就是有意向的顧客，叫作集客；銷售部負(fù)責(zé)把車賣給顧客，并做二手車、精品銷售、金融等延伸業(yè)務(wù)；售后部負(fù)責(zé)車的維修清洗等服務(wù)。為了更清晰的顯示各部門的業(yè)績，定義為市場部把集客標(biāo)價賣給銷售部，一個集客多少錢，測算服務(wù)成本，然后給予一個合理的利潤空間。這樣的定價，顯示了非常清晰的各部門的責(zé)任，市場部只對集客數(shù)量負(fù)責(zé)，集客數(shù)量不達(dá)標(biāo)，就是它的責(zé)任；銷售部對銷售額負(fù)責(zé)，它的責(zé)任是到店顧客的成交率和客單價，成交率不高、客單價低，肯定影響銷售額達(dá)成。

這個案例的原理其實和制造型企業(yè)生產(chǎn)部門賣給銷售部門的成本基礎(chǔ)定價法一樣，產(chǎn)品可以測算成本，服務(wù)同樣可以測算成本，成本基礎(chǔ)定價法是最精準(zhǔn)的定價方法，比較清晰的揭示了企業(yè)內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，以成本為基礎(chǔ)作交易定價對各部門來講也是最公平公正的，經(jīng)營會計報表的核算就可以清晰的揭示各部門的利潤貢獻(xiàn)，從而實施公平公正的評價和激勵。和道和咨詢集團(tuán)董事長帥超老師總結(jié)道。