這個一定要回到人性底層的動因來討論。 

我給大家總結(jié)成三個詞：動機、動力、動作。并且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機，然后再去激發(fā)他們的動力，最后讓他們表現(xiàn)出來的動作符合企業(yè)的期望。 

現(xiàn)在90后的工作動機跟以前70、80后是不一樣的。70后以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。

但是現(xiàn)在的90后呢，他們沒吃過苦，并且普遍是獨生子，從小到大基本沒吃什么苦，因此錢對他們的激勵就沒那么明顯了。 

那么90后的工作動機是什么呢？他們希望得到表揚，得到肯定。所以，要把90后的工作動機跟華為的愿景價值觀進行鏈接，通過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打游戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應(yīng)的榮譽激勵，這樣的激勵可能就更有效。 

還有，華為一直強調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。 

一定要把動機、動力和動作串起來，而且不要錯配。現(xiàn)在確實有很多年輕的創(chuàng)新性人才，他們真的對錢沒有那么重視，所以企業(yè)在吸引這些人的時候，要去理解他們工作的動機。 

經(jīng)常有企業(yè)創(chuàng)始人跟我說，我們公司不像華為那么有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那么多錢，那么我們這個激勵如何做呢？ 

其實，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權(quán)和分名。錢是分配資源，權(quán)利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。 

從時間上延展，我們還可以分未來的錢。記得有一次，我在深圳大學(xué)研究院講課，有個學(xué)員，企業(yè)規(guī)模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業(yè)轉(zhuǎn)型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現(xiàn)在也沒錢分。怎么辦？ 

我告訴他，如果你對未來這么看好的話，為什么不把未來的錢拿來分，給員工發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)呢？很多創(chuàng)業(yè)公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經(jīng)常就是那股權(quán)來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。 

那么，權(quán)利是怎么分的呢？例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的，有個一官半職對于員工來說既是一種榮譽，也是一種激勵。 

而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應(yīng)該都知道吧，今年開始還有輪值的董事長。當(dāng)然，這同時也是一種培養(yǎng)接班人的方式。

首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)。華為公司有一個干部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調(diào)回來的。 

為什么呢？因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什么，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應(yīng)。 

華為反對煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)。所謂煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業(yè)務(wù)，不懂技術(shù)，也不懂供應(yīng)鏈，所以配合起來效率非常低。

后來，華為為了快速的響應(yīng)一線作戰(zhàn)，規(guī)定所有的中后臺的一把手必須出自市場。 

其次，是奮斗者導(dǎo)向。 

華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本。

華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。 

對于普通勞動者，要按法律相關(guān)的報酬條款，保護他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。 

對于一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。 

而對于有成效的奮斗者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩余價值，而分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。 

在一個激勵競爭的市場環(huán)境中，必須區(qū)分清楚哪些是勞動者，哪些是奮斗者，并且通過激勵，讓奮斗者一起沖鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。 

最后一個導(dǎo)向是內(nèi)在激勵。

我們不希望因為分錢，搞得大家斤斤計較。所以要通過分錢，綜合分名和分權(quán)，來達到員工內(nèi)在的、自我的激勵。

華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動者，就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”，尤其是對于奮斗者而言。華為通過分名、分權(quán)，更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵，而不是一味地強調(diào)分錢。 

企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵、內(nèi)在激勵，而不能導(dǎo)向處處談錢，不給錢，不干活。

如何分錢確實是一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作。任正非曾經(jīng)說過，華為發(fā)展到今天，他自己沒做什么實質(zhì)性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。