這個(gè)一定要回到人性底層的動(dòng)因來(lái)討論。 

我給大家總結(jié)成三個(gè)詞：動(dòng)機(jī)、動(dòng)力、動(dòng)作。并且一定要串起來(lái)理解，首先我們要深刻理解員工的動(dòng)機(jī)，然后再去激發(fā)他們的動(dòng)力，最后讓他們表現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)作符合企業(yè)的期望。 

現(xiàn)在90后的工作動(dòng)機(jī)跟以前70、80后是不一樣的。70后以前生活比較艱苦，所以用錢(qián)來(lái)激勵(lì)可能就管用。

但是現(xiàn)在的90后呢，他們沒(méi)吃過(guò)苦，并且普遍是獨(dú)生子，從小到大基本沒(méi)吃什么苦，因此錢(qián)對(duì)他們的激勵(lì)就沒(méi)那么明顯了。 

那么90后的工作動(dòng)機(jī)是什么呢？他們希望得到表?yè)P(yáng)，得到肯定。所以，要把90后的工作動(dòng)機(jī)跟華為的愿景價(jià)值觀進(jìn)行鏈接，通過(guò)一些工具和方法，讓他們感覺(jué)就跟打游戲一樣，要有娛樂(lè)化的思維，還有相應(yīng)的榮譽(yù)激勵(lì)，這樣的激勵(lì)可能就更有效。 

還有，華為一直強(qiáng)調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機(jī)感，高層員工要有使命感。這里面實(shí)際上就是對(duì)人性底層的動(dòng)機(jī)的深刻洞察。 

一定要把動(dòng)機(jī)、動(dòng)力和動(dòng)作串起來(lái)，而且不要錯(cuò)配?，F(xiàn)在確實(shí)有很多年輕的創(chuàng)新性人才，他們真的對(duì)錢(qián)沒(méi)有那么重視，所以企業(yè)在吸引這些人的時(shí)候，要去理解他們工作的動(dòng)機(jī)。 

經(jīng)常有企業(yè)創(chuàng)始人跟我說(shuō)，我們公司不像華為那么有錢(qián)，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那么多錢(qián)，那么我們這個(gè)激勵(lì)如何做呢？ 

其實(shí)，如果大家把思維打開(kāi)的話，能分的東西不僅僅是錢(qián)，還可以分權(quán)和分名。錢(qián)是分配資源，權(quán)利也是分配資源，榮譽(yù)也是分配的資源。 

從時(shí)間上延展，我們還可以分未來(lái)的錢(qián)。記得有一次，我在深圳大學(xué)研究院講課，有個(gè)學(xué)員，企業(yè)規(guī)模做得挺大，年收入30個(gè)億，但是剛好趕上行業(yè)轉(zhuǎn)型，近兩年公司都是虧的，但是他堅(jiān)信未來(lái)兩三年會(huì)賺錢(qián)。他說(shuō)，如果不分，留不住員工；就算想分，現(xiàn)在也沒(méi)錢(qián)分。怎么辦？ 

我告訴他，如果你對(duì)未來(lái)這么看好的話，為什么不把未來(lái)的錢(qián)拿來(lái)分，給員工發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)呢？很多創(chuàng)業(yè)公司在招攬人才的時(shí)候，是拿不出很多的錢(qián)的，但是他們經(jīng)常就是那股權(quán)來(lái)吸引人才。所以，只要你的思維打開(kāi)，其實(shí)就會(huì)有很多的激勵(lì)資源。 

那么，權(quán)利是怎么分的呢？例如，華為就有各種各樣的委員會(huì)，例如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等等。中國(guó)一直都是官本位的，有個(gè)一官半職對(duì)于員工來(lái)說(shuō)既是一種榮譽(yù)，也是一種激勵(lì)。 

而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應(yīng)該都知道吧，今年開(kāi)始還有輪值的董事長(zhǎng)。當(dāng)然，這同時(shí)也是一種培養(yǎng)接班人的方式。

首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)。華為公司有一個(gè)干部配置模型，就是各個(gè)部門(mén)的一把手一定是懂市場(chǎng)，從一線調(diào)回來(lái)的。 

為什么呢？因?yàn)?/span>只有從市場(chǎng)回來(lái)的，才真正知道客戶需要什么，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應(yīng)。 

華為反對(duì)煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)。所謂煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)，就是直接一條線升起來(lái)的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來(lái)，他們不懂業(yè)務(wù)，不懂技術(shù)，也不懂供應(yīng)鏈，所以配合起來(lái)效率非常低。

后來(lái)，華為為了快速的響應(yīng)一線作戰(zhàn)，規(guī)定所有的中后臺(tái)的一把手必須出自市場(chǎng)。 

其次，是奮斗者導(dǎo)向。 

華為的核心價(jià)值觀是：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。

華為把員工分為三類：第一類是普通勞動(dòng)者，第二類是一般的奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。 

對(duì)于普通勞動(dòng)者，要按法律相關(guān)的報(bào)酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況，給他們稍微好一點(diǎn)的報(bào)酬。這是對(duì)普通勞動(dòng)者的關(guān)懷。 

對(duì)于一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報(bào)酬甚至比社會(huì)稍微高一點(diǎn)。 

而對(duì)于有成效的奮斗者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩余價(jià)值，而分享剩余價(jià)值的方式，就是獎(jiǎng)金與股票。 

在一個(gè)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，必須區(qū)分清楚哪些是勞動(dòng)者，哪些是奮斗者，并且通過(guò)激勵(lì)，讓奮斗者一起沖鋒上陣，才能保證公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

最后一個(gè)導(dǎo)向是內(nèi)在激勵(lì)。

我們不希望因?yàn)榉皱X(qián)，搞得大家斤斤計(jì)較。所以要通過(guò)分錢(qián)，綜合分名和分權(quán)，來(lái)達(dá)到員工內(nèi)在的、自我的激勵(lì)。

華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動(dòng)者，就是在打造這種無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)的“千里馬”，尤其是對(duì)于奮斗者而言。華為通過(guò)分名、分權(quán)，更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵(lì)，而不是一味地強(qiáng)調(diào)分錢(qián)。 

企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)，而不能導(dǎo)向處處談錢(qián)，不給錢(qián)，不干活。

如何分錢(qián)確實(shí)是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的工作。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，華為發(fā)展到今天，他自己沒(méi)做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說(shuō)有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢(qián)的問(wèn)題上他沒(méi)有犯大的錯(cuò)誤。