華為是如何給員工分錢(qián)的
任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò),企業(yè)管理最難的工作是如何分配利益,說(shuō)白了就是分錢(qián)。在他看來(lái),企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才,而是培養(yǎng)和保有人才的能力。而維持企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力也是利益分配。
分錢(qián)的基本動(dòng)因是什么?
這個(gè)一定要回到人性底層的動(dòng)因來(lái)討論。
我給大家總結(jié)成三個(gè)詞:動(dòng)機(jī)、動(dòng)力、動(dòng)作。并且一定要串起來(lái)理解,首先我們要深刻理解員工的動(dòng)機(jī),然后再去激發(fā)他們的動(dòng)力,最后讓他們表現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)作符合企業(yè)的期望。
現(xiàn)在90后的工作動(dòng)機(jī)跟以前70、80后是不一樣的。70后以前生活比較艱苦,所以用錢(qián)來(lái)激勵(lì)可能就管用。
但是現(xiàn)在的90后呢,他們沒(méi)吃過(guò)苦,并且普遍是獨(dú)生子,從小到大基本沒(méi)吃什么苦,因此錢(qián)對(duì)他們的激勵(lì)就沒(méi)那么明顯了。
那么90后的工作動(dòng)機(jī)是什么呢?他們希望得到表?yè)P(yáng),得到肯定。所以,要把90后的工作動(dòng)機(jī)跟華為的愿景價(jià)值觀進(jìn)行鏈接,通過(guò)一些工具和方法,讓他們感覺(jué)就跟打游戲一樣,要有娛樂(lè)化的思維,還有相應(yīng)的榮譽(yù)激勵(lì),這樣的激勵(lì)可能就更有效。
還有,華為一直強(qiáng)調(diào),基層員工要有饑餓感,中層員工要有危機(jī)感,高層員工要有使命感。這里面實(shí)際上就是對(duì)人性底層的動(dòng)機(jī)的深刻洞察。
一定要把動(dòng)機(jī)、動(dòng)力和動(dòng)作串起來(lái),而且不要錯(cuò)配?,F(xiàn)在確實(shí)有很多年輕的創(chuàng)新性人才,他們真的對(duì)錢(qián)沒(méi)有那么重視,所以企業(yè)在吸引這些人的時(shí)候,要去理解他們工作的動(dòng)機(jī)。
分錢(qián)的基本內(nèi)容有哪些?
經(jīng)常有企業(yè)創(chuàng)始人跟我說(shuō),我們公司不像華為那么有錢(qián),他們能分的東西太多了。我們給不了員工那么多錢(qián),那么我們這個(gè)激勵(lì)如何做呢?
其實(shí),如果大家把思維打開(kāi)的話,能分的東西不僅僅是錢(qián),還可以分權(quán)和分名。錢(qián)是分配資源,權(quán)利也是分配資源,榮譽(yù)也是分配的資源。
從時(shí)間上延展,我們還可以分未來(lái)的錢(qián)。記得有一次,我在深圳大學(xué)研究院講課,有個(gè)學(xué)員,企業(yè)規(guī)模做得挺大,年收入30個(gè)億,但是剛好趕上行業(yè)轉(zhuǎn)型,近兩年公司都是虧的,但是他堅(jiān)信未來(lái)兩三年會(huì)賺錢(qián)。他說(shuō),如果不分,留不住員工;就算想分,現(xiàn)在也沒(méi)錢(qián)分。怎么辦?
我告訴他,如果你對(duì)未來(lái)這么看好的話,為什么不把未來(lái)的錢(qián)拿來(lái)分,給員工發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)呢?很多創(chuàng)業(yè)公司在招攬人才的時(shí)候,是拿不出很多的錢(qián)的,但是他們經(jīng)常就是那股權(quán)來(lái)吸引人才。所以,只要你的思維打開(kāi),其實(shí)就會(huì)有很多的激勵(lì)資源。
那么,權(quán)利是怎么分的呢?例如,華為就有各種各樣的委員會(huì),例如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等等。中國(guó)一直都是官本位的,有個(gè)一官半職對(duì)于員工來(lái)說(shuō)既是一種榮譽(yù),也是一種激勵(lì)。
而且,華為連總裁都給分,華為的輪值CEO大家應(yīng)該都知道吧,今年開(kāi)始還有輪值的董事長(zhǎng)。當(dāng)然,這同時(shí)也是一種培養(yǎng)接班人的方式。
分錢(qián)的基本導(dǎo)向是什么?
首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向。
戰(zhàn)略是什么,戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)。華為公司有一個(gè)干部配置模型,就是各個(gè)部門(mén)的一把手一定是懂市場(chǎng),從一線調(diào)回來(lái)的。
為什么呢?因?yàn)?/span>只有從市場(chǎng)回來(lái)的,才真正知道客戶需要什么,才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求,才能做到快速的響應(yīng)。
華為反對(duì)煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)。所謂煙囪式的領(lǐng)導(dǎo),就是直接一條線升起來(lái)的,例如人力資源的一把手,可能就是從HR一路做起來(lái),他們不懂業(yè)務(wù),不懂技術(shù),也不懂供應(yīng)鏈,所以配合起來(lái)效率非常低。
后來(lái),華為為了快速的響應(yīng)一線作戰(zhàn),規(guī)定所有的中后臺(tái)的一把手必須出自市場(chǎng)。
其次,是奮斗者導(dǎo)向。
華為的核心價(jià)值觀是:以客戶為中心,以?shī)^斗者為本。
華為把員工分為三類:第一類是普通勞動(dòng)者,第二類是一般的奮斗者,第三類是有成效的奮斗者。
對(duì)于普通勞動(dòng)者,要按法律相關(guān)的報(bào)酬條款,保護(hù)他們的利益,并根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況,給他們稍微好一點(diǎn)的報(bào)酬。這是對(duì)普通勞動(dòng)者的關(guān)懷。
對(duì)于一般的奮斗者,我們要允許一部分人不是積極的奮斗者,這種人是可以理解的,也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻(xiàn),大于支付給他們的成本,他們就可以在公司存在,或許他的報(bào)酬甚至比社會(huì)稍微高一點(diǎn)。
而對(duì)于有成效的奮斗者,這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩余價(jià)值,而分享剩余價(jià)值的方式,就是獎(jiǎng)金與股票。
在一個(gè)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中,必須區(qū)分清楚哪些是勞動(dòng)者,哪些是奮斗者,并且通過(guò)激勵(lì),讓奮斗者一起沖鋒上陣,才能保證公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后一個(gè)導(dǎo)向是內(nèi)在激勵(lì)。
我們不希望因?yàn)榉皱X(qián),搞得大家斤斤計(jì)較。所以要通過(guò)分錢(qián),綜合分名和分權(quán),來(lái)達(dá)到員工內(nèi)在的、自我的激勵(lì)。
華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動(dòng)者,就是在打造這種無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)的“千里馬”,尤其是對(duì)于奮斗者而言。華為通過(guò)分名、分權(quán),更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵(lì),而不是一味地強(qiáng)調(diào)分錢(qián)。
企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì),而不能導(dǎo)向處處談錢(qián),不給錢(qián),不干活。
如何分錢(qián)確實(shí)是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的工作。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò),華為發(fā)展到今天,他自己沒(méi)做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn),如果一定要說(shuō)有什么貢獻(xiàn)的話,就是華為在分錢(qián)的問(wèn)題上他沒(méi)有犯大的錯(cuò)誤。
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