華為是如何給員工分錢的
任正非曾經(jīng)說過,企業(yè)管理最難的工作是如何分配利益,說白了就是分錢。在他看來,企業(yè)的核心競爭力不是人才,而是培養(yǎng)和保有人才的能力。而維持企業(yè)發(fā)展的動力也是利益分配。
分錢的基本動因是什么?
這個一定要回到人性底層的動因來討論。
我給大家總結(jié)成三個詞:動機、動力、動作。并且一定要串起來理解,首先我們要深刻理解員工的動機,然后再去激發(fā)他們的動力,最后讓他們表現(xiàn)出來的動作符合企業(yè)的期望。
現(xiàn)在90后的工作動機跟以前70、80后是不一樣的。70后以前生活比較艱苦,所以用錢來激勵可能就管用。
但是現(xiàn)在的90后呢,他們沒吃過苦,并且普遍是獨生子,從小到大基本沒吃什么苦,因此錢對他們的激勵就沒那么明顯了。
那么90后的工作動機是什么呢?他們希望得到表揚,得到肯定。所以,要把90后的工作動機跟華為的愿景價值觀進行鏈接,通過一些工具和方法,讓他們感覺就跟打游戲一樣,要有娛樂化的思維,還有相應(yīng)的榮譽激勵,這樣的激勵可能就更有效。
還有,華為一直強調(diào),基層員工要有饑餓感,中層員工要有危機感,高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。
一定要把動機、動力和動作串起來,而且不要錯配。現(xiàn)在確實有很多年輕的創(chuàng)新性人才,他們真的對錢沒有那么重視,所以企業(yè)在吸引這些人的時候,要去理解他們工作的動機。
分錢的基本內(nèi)容有哪些?
經(jīng)常有企業(yè)創(chuàng)始人跟我說,我們公司不像華為那么有錢,他們能分的東西太多了。我們給不了員工那么多錢,那么我們這個激勵如何做呢?
其實,如果大家把思維打開的話,能分的東西不僅僅是錢,還可以分權(quán)和分名。錢是分配資源,權(quán)利也是分配資源,榮譽也是分配的資源。
從時間上延展,我們還可以分未來的錢。記得有一次,我在深圳大學(xué)研究院講課,有個學(xué)員,企業(yè)規(guī)模做得挺大,年收入30個億,但是剛好趕上行業(yè)轉(zhuǎn)型,近兩年公司都是虧的,但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說,如果不分,留不住員工;就算想分,現(xiàn)在也沒錢分。怎么辦?
我告訴他,如果你對未來這么看好的話,為什么不把未來的錢拿來分,給員工發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)呢?很多創(chuàng)業(yè)公司在招攬人才的時候,是拿不出很多的錢的,但是他們經(jīng)常就是那股權(quán)來吸引人才。所以,只要你的思維打開,其實就會有很多的激勵資源。
那么,權(quán)利是怎么分的呢?例如,華為就有各種各樣的委員會,例如戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的,有個一官半職對于員工來說既是一種榮譽,也是一種激勵。
而且,華為連總裁都給分,華為的輪值CEO大家應(yīng)該都知道吧,今年開始還有輪值的董事長。當(dāng)然,這同時也是一種培養(yǎng)接班人的方式。
分錢的基本導(dǎo)向是什么?
首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向。
戰(zhàn)略是什么,戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)。華為公司有一個干部配置模型,就是各個部門的一把手一定是懂市場,從一線調(diào)回來的。
為什么呢?因為只有從市場回來的,才真正知道客戶需要什么,才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求,才能做到快速的響應(yīng)。
華為反對煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)。所謂煙囪式的領(lǐng)導(dǎo),就是直接一條線升起來的,例如人力資源的一把手,可能就是從HR一路做起來,他們不懂業(yè)務(wù),不懂技術(shù),也不懂供應(yīng)鏈,所以配合起來效率非常低。
后來,華為為了快速的響應(yīng)一線作戰(zhàn),規(guī)定所有的中后臺的一把手必須出自市場。
其次,是奮斗者導(dǎo)向。
華為的核心價值觀是:以客戶為中心,以奮斗者為本。
華為把員工分為三類:第一類是普通勞動者,第二類是一般的奮斗者,第三類是有成效的奮斗者。
對于普通勞動者,要按法律相關(guān)的報酬條款,保護他們的利益,并根據(jù)公司經(jīng)營情況,給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。
對于一般的奮斗者,我們要允許一部分人不是積極的奮斗者,這種人是可以理解的,也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻,大于支付給他們的成本,他們就可以在公司存在,或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
而對于有成效的奮斗者,這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩余價值,而分享剩余價值的方式,就是獎金與股票。
在一個激勵競爭的市場環(huán)境中,必須區(qū)分清楚哪些是勞動者,哪些是奮斗者,并且通過激勵,讓奮斗者一起沖鋒上陣,才能保證公司的核心競爭力。
最后一個導(dǎo)向是內(nèi)在激勵。
我們不希望因為分錢,搞得大家斤斤計較。所以要通過分錢,綜合分名和分權(quán),來達到員工內(nèi)在的、自我的激勵。
華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動者,就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”,尤其是對于奮斗者而言。華為通過分名、分權(quán),更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵,而不是一味地強調(diào)分錢。
企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵、內(nèi)在激勵,而不能導(dǎo)向處處談錢,不給錢,不干活。
如何分錢確實是一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作。任正非曾經(jīng)說過,華為發(fā)展到今天,他自己沒做什么實質(zhì)性的貢獻,如果一定要說有什么貢獻的話,就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。