阿米巴經(jīng)營(yíng)是在正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)指導(dǎo)下，將組織劃分成為能獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算的小組織，所以，阿米巴的業(yè)績(jī)分析和改善是以各個(gè)阿米巴單元的經(jīng)營(yíng)報(bào)表為基礎(chǔ)的。阿米巴業(yè)績(jī)改善的內(nèi)容就是以“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”為經(jīng)營(yíng)原則，最大化增加收入，節(jié)約成本和費(fèi)用，通過開源節(jié)流實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高收益。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極難題就是：如何讓員工像老板一樣思考、決策和執(zhí)行。阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要思想是“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，所以阿米巴業(yè)績(jī)改善是每一位員工的責(zé)任，尤其是阿米巴的巴長(zhǎng)要起帶頭作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部和人力資源等部門是阿米巴單位財(cái)務(wù)和HR數(shù)據(jù)分析的幫手，從各自專業(yè)的角度，幫助找到改善點(diǎn)和改善方法。

通過業(yè)績(jī)循環(huán)改善的8大步驟，按照PDCA原理進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)治久安：

第1步：找出所存在問題

第2步：分析問題產(chǎn)生的原因

第3步：查找根原因

第4步：制定對(duì)策

第5步：按對(duì)策實(shí)施

第6步：檢查效果

第7步：鞏固措施和防止問題再發(fā)生

第8步：遺留問題與下步打算

阿米巴的目的是為了培養(yǎng)人才，為了企業(yè)進(jìn)步，那就要不停地改善出現(xiàn)的問題。業(yè)績(jī)分析與改善是通過如下幾大步驟，按照PDCA原理進(jìn)行循環(huán)業(yè)績(jī)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。業(yè)績(jī)改善的邏輯：從經(jīng)營(yíng)報(bào)表上找出表面問題→分析問題產(chǎn)生的原因→制定改善對(duì)策→按對(duì)策實(shí)施→檢查效果→鞏固措施和防止問題再發(fā)生，其中根據(jù)問題的表象分析出問題產(chǎn)生的源頭是整個(gè)業(yè)績(jī)分析的關(guān)鍵。

所謂業(yè)績(jī)分析就是對(duì)目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際完成值之間的差異進(jìn)行分析。在阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表中，分析的項(xiàng)目主要包括5個(gè)方面：對(duì)影響經(jīng)營(yíng)利益的因素進(jìn)行經(jīng)營(yíng)利益差異分析、對(duì)主要經(jīng)營(yíng)損益項(xiàng)目目的差異分析、對(duì)影響邊界利益的因素進(jìn)行邊界利益差異分析，對(duì)作業(yè)的生產(chǎn)力水平進(jìn)行生產(chǎn)性差異分析和盈虧平衡點(diǎn)的差異分析。

阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表中分析項(xiàng)目的目的和內(nèi)容

阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的核算邏輯是：

銷售額—變動(dòng)費(fèi)=邊界利益

邊界利益—固定費(fèi)=經(jīng)營(yíng)利益

邊界利益率=變動(dòng)費(fèi)/銷售額X100%

我們可以很直觀地看出，影響經(jīng)營(yíng)利益的因素主要有三個(gè)，分別是銷售額、邊界利益率和固定費(fèi)，這三項(xiàng)差異的結(jié)果就成為一個(gè)阿米巴組織經(jīng)營(yíng)利益的差異。如果銷售額的實(shí)際值大于計(jì)劃值，按一定比例對(duì)經(jīng)營(yíng)利益產(chǎn)生正面影響，反之產(chǎn)生負(fù)面影響。同理，如果邊界利益率的實(shí)際值大于計(jì)劃值，也按一定比例對(duì)經(jīng)營(yíng)利益產(chǎn)生正面影響，反之產(chǎn)生負(fù)面影響。如果固定費(fèi)的實(shí)際值大于計(jì)劃值，對(duì)經(jīng)營(yíng)利益直接產(chǎn)生負(fù)面影響，反之則直接產(chǎn)生正面影響。

通過這樣的分析，就讓我們對(duì)影響經(jīng)營(yíng)利益的因素、影響的深度看得一清二楚，其改善的大范圍就界定了。如果邊界利益率是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)利益惡化的主要原因，我們就需要進(jìn)一步分析是因?yàn)殇N售額變小導(dǎo)致的，還是變動(dòng)費(fèi)變大導(dǎo)致的。如果是銷售額變小導(dǎo)致的，是哪個(gè)產(chǎn)品、哪個(gè)客戶、哪個(gè)部門、哪個(gè)區(qū)域的銷售額變小了？由此追蹤為什么銷售額沒有完成。如果是變動(dòng)費(fèi)變大導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)利益惡化，我們就需要進(jìn)一步分析是變動(dòng)費(fèi)中的哪個(gè)科目花多了，哪個(gè)部門負(fù)責(zé)這個(gè)科目，其負(fù)責(zé)人是誰，依次問責(zé)。

邊界利益差異分析的目的是為了看清影響邊界利益率的主要因素和影響的程度，這可以通過核算每一項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)相對(duì)銷售額的比率，依據(jù)其影響深度進(jìn)行一一羅列和排名，確認(rèn)影響最大的前三名元兇，并依據(jù)邊界利益率和銷售額核算給邊界利益造成的損失金額，同時(shí)確定哪個(gè)部門、哪個(gè)人負(fù)責(zé)這些科目，依次就可以問責(zé)為什么這個(gè)月這項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用超標(biāo)了。

生產(chǎn)性差異分析是用來分析一個(gè)阿米巴單元的生產(chǎn)力水平，也就是按人數(shù)、固定費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備使用費(fèi)或店面面積來核算單位產(chǎn)出金額，其分析的指標(biāo)和計(jì)算公式如下：

人/月勞動(dòng)生產(chǎn)力=邊界利益/人數(shù)

固定費(fèi)生產(chǎn)力=邊界利益/固定費(fèi)

人工費(fèi)生產(chǎn)力=邊界利益/人工費(fèi)

設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)力=邊界利益/設(shè)備費(fèi)

店面面積生產(chǎn)力=邊界利益/店面面積

另一項(xiàng)重要分析內(nèi)容就是盈虧平衡點(diǎn)和安全邊際分析，所謂盈虧平衡點(diǎn)（Break Even Point，簡(jiǎn)稱BEP）又稱零利潤(rùn)點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)，指全部銷售收入等于全部成本時(shí)的產(chǎn)量。以盈虧平衡點(diǎn)為界限，當(dāng)銷售收入高于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。盈虧平衡點(diǎn)可以用銷售量來表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷售量；也可以用銷售額來表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。

今天的企業(yè)要生存和發(fā)展，必須參與到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是在“逆水行舟，不進(jìn)則退”的環(huán)境中進(jìn)行的，因此要時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)和緊張感，否則就會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。盈虧平衡點(diǎn)盡管是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的概念，盈和虧只是數(shù)字上的意義，但能有力地提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的危機(jī)感。

盈虧平衡點(diǎn)意味著企業(yè)進(jìn)入盈利和虧損的分歧點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)者和員工都要樹立經(jīng)營(yíng)的榮辱觀，以盈利為榮，以虧損為恥。