海爾張瑞敏在2000年之前，就赴日本拜訪稻盛和夫先生，學(xué)習(xí)交流阿米巴經(jīng)營模式，回國后不斷探索，在2005年推出“人單合一”模式，近年來，這套模式基本成熟，應(yīng)該說在海爾發(fā)揮了巨大的價(jià)值，取得了良好的經(jīng)營效益。那么，作為中國企業(yè)家，我們到底要學(xué)習(xí)那種模式呢？這要從兩種經(jīng)營模式的區(qū)別談起。

一、經(jīng)營哲學(xué)

中國過去幾十年，都是主要從美國學(xué)習(xí)管理模式，這里面就包括了很重要的一塊內(nèi)容：企業(yè)文化，日本則稱之為經(jīng)營哲學(xué)，其實(shí)企業(yè)文化和經(jīng)營哲學(xué)兩者本質(zhì)和內(nèi)涵是一樣的。

海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)的是西方價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀講究契約精神，也就是說，你受雇于一家企業(yè)，按照勞動(dòng)合同和崗位職責(zé)給企業(yè)提供價(jià)值，換取企業(yè)支付給你的薪酬；阿米巴經(jīng)營哲學(xué)則體現(xiàn)的是東方價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀講究“大家族主義”（不是家族主義），在企業(yè)這個(gè)大家族中，每個(gè)員工都是其中一員，大家族有責(zé)任、有義務(wù)讓每一位員工幸福。所以，京瓷的經(jīng)營理念是“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。

經(jīng)營理念的出發(fā)點(diǎn)有三個(gè)：股東、客戶、員工，99%以上的企業(yè)，其經(jīng)營理念都是以客戶為出發(fā)點(diǎn)，為客戶價(jià)值最大化而奮斗，但其實(shí)，以客戶為出發(fā)點(diǎn)與以股東作為出發(fā)點(diǎn)沒有區(qū)別，本質(zhì)上是為了股東利益；而以員工為出發(fā)點(diǎn)就完全不同，它的邏輯是企業(yè)首先照顧好員工，再讓員工為客戶提供最好的服務(wù)。我去年到日本稻盛和夫紀(jì)念館參觀的時(shí)候，親耳聽見京瓷的員工給我講：每每想起京瓷的經(jīng)營理念，心中就充滿激情和能量。

所以，中國的員工更喜歡哪種經(jīng)營哲學(xué)呢？他們經(jīng)過多年的職業(yè)化教育，接受并且踐行了西方的價(jià)值觀嗎？從骨子里，他們更加認(rèn)可東方的價(jià)值觀，認(rèn)可“大家族主義”。這就是阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的魅力所在。

二、組織形式

“人單合一”模式的組織形式非常激進(jìn)，它是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”和“去中心化”的時(shí)代特征，強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，不斷形成并迭代演進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。在“人單合一”模式下，張瑞敏提出了“網(wǎng)狀組織”的概念，這可以看做是組織變革理念的一次重大突破，即徹底把組織壓平，中層變成一個(gè)節(jié)點(diǎn)；消滅中層的實(shí)質(zhì)是消滅傳統(tǒng)的中層意識(shí)和權(quán)力。

“人單合一”組織形式確實(shí)先進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)管理理論，但新的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理理論尚未形成，對(duì)新的管理理論和商業(yè)模式的探索，全世界的學(xué)者和企業(yè)家都在同一條起跑線上?！叭藛魏弦弧崩碚摵桶l(fā)展模式得到西方學(xué)界和管理界的高度關(guān)注，被認(rèn)為是超前的但符合時(shí)代環(huán)境和發(fā)展趨勢的管理理論和商業(yè)模式，對(duì)當(dāng)今世界管理理論的發(fā)展具有原創(chuàng)性貢獻(xiàn)。

阿米巴的組織形式則是漸進(jìn)式，它是把傳統(tǒng)的直線職能型組織轉(zhuǎn)化為事業(yè)部的組織形態(tài)，再把這些虛擬的事業(yè)部不斷劃小核算單元，形成一層一層的阿米巴單元，這種組織形態(tài)類似于一種俄羅斯的玩具——“套娃”。這種組織形態(tài)非常有利于經(jīng)營人才的培養(yǎng)，員工的能力和業(yè)績通過獨(dú)立核算被證明，從而在組織里不斷獲得晉升，獲得更大的成長平臺(tái)。

三、核算方法

“人單合一”模式的核算方法仍然是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它并不能準(zhǔn)確核算出每個(gè)人——為企業(yè)創(chuàng)造的利潤多少；而阿米巴經(jīng)營模式采用經(jīng)營會(huì)計(jì)的核算方法，經(jīng)營會(huì)計(jì)全稱是經(jīng)營管理會(huì)計(jì)，屬于管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，是日本企業(yè)界的偉大發(fā)明。

經(jīng)營會(huì)計(jì)相對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是：

1、模擬內(nèi)部交易定價(jià)的方式，核算出每個(gè)阿米巴單元為企業(yè)創(chuàng)造的利潤，經(jīng)營會(huì)計(jì)是鼓勵(lì)員工自己算賬，盡量采用生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)，從底層阿米巴單元開始，層層核算，并層層分?jǐn)偢骷?jí)費(fèi)用中心的費(fèi)用，準(zhǔn)確核算出各阿米巴單元為企業(yè)創(chuàng)造的利潤；這樣，便于分析問題，也便于對(duì)各阿米巴進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績評(píng)價(jià)；

2、快速，可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)基礎(chǔ)把核算周期縮短，加快業(yè)績改善的頻率；

3、簡單，經(jīng)營會(huì)計(jì)的科目都是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營時(shí)態(tài)設(shè)置，便于業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)確理解。準(zhǔn)確理解的基礎(chǔ)上才能準(zhǔn)確分析，并制定相應(yīng)的業(yè)績改善措施。

四、激勵(lì)方式

“人單合一”的激勵(lì)方式是“人單酬”，其實(shí)是根據(jù)每個(gè)人創(chuàng)造的績效進(jìn)行KPI考核，每個(gè)人可以通過自己頭上的KPI指標(biāo)計(jì)算出他可以拿多少錢，這是清晰透明的。所以，背后明顯體現(xiàn)的是企業(yè)和員工的價(jià)值交換。

阿米巴的激勵(lì)方式則不是這樣，它不是通過每個(gè)阿米巴實(shí)現(xiàn)利潤對(duì)每個(gè)巴長及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行利潤分成，這種方式很容易把阿米巴演變?yōu)槌邪?jīng)營，我的另一篇文章《阿米巴經(jīng)營和承包經(jīng)營的區(qū)別》很清楚的論述了這個(gè)問題，這里不再贅述。

阿米巴的激勵(lì)方式也是通過以利潤為核心指標(biāo)的KPI考核，通過實(shí)績與計(jì)劃的對(duì)比，對(duì)各阿米巴單元進(jìn)行業(yè)績排名；并通過公司整體經(jīng)營利潤一定的比例做成獎(jiǎng)金包的方式，按照各阿米巴單元的業(yè)績排名層層切分，一直到把獎(jiǎng)金包公平的分配到個(gè)人。

五、模式成熟度

阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)立于20世紀(jì)60年代，距今長達(dá)半個(gè)多世紀(jì)，在京瓷有非常成熟的運(yùn)營，日本目前有12000多家企業(yè)在推行阿米巴模式；在中國，阿米巴經(jīng)營模式雖然只有幾年時(shí)間，但據(jù)筆者估計(jì)，有3-5萬家企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營模式。

中國和日本同是東方國家，哲學(xué)起源相同，中國曾是日本的老師，但現(xiàn)代日本文化與中國文化有很大不同，日本企業(yè)的發(fā)展階段與中國企業(yè)不同，中國企業(yè)的員工素質(zhì)與日本企業(yè)有相當(dāng)?shù)牟罹唷；诖耍偷篮驮谌陼r(shí)間里，勇于探索，勤于鉆研，并投入巨額研發(fā)費(fèi)用，把一個(gè)一個(gè)行業(yè)的阿米巴導(dǎo)入路徑研究透徹，和道和咨詢成立三年來，培訓(xùn)的企業(yè)達(dá)到5000余家，咨詢的企業(yè)超過100家，絕大多數(shù)取得了階段性成功，不僅獲得利潤的顯著提升，而且為企業(yè)培養(yǎng)了人才，徹底解放了老板。

和道和作為中國阿米巴經(jīng)營咨詢的持續(xù)領(lǐng)跑者，摸索出一套適合中國企業(yè)特點(diǎn)的阿米巴模式之路，打造成功一大批企業(yè)。

反觀“人單合一”模式，目前僅僅在海爾獲得成功，在其他企業(yè)導(dǎo)入這套模式成功的企業(yè)寥寥無幾，原因第一在于這套模式對(duì)企業(yè)的要求太高。它是站在世界前沿，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一套管理模式。從組織形態(tài)我們就可以看出，它對(duì)總部平臺(tái)的專業(yè)化和信息化能力要求極高，所以才能徹底的去追求組織形態(tài)的扁平化；第二，對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)要求很高，它背后體現(xiàn)的價(jià)值交換的思想讓員工感覺不到一絲人情味，所以在海爾的推行也諸多不利，員工內(nèi)心對(duì)這套模式有很多反感，造成人員的大量流失；近一段時(shí)間海爾還在修正這套模式，一個(gè)主要的辦法就是盡量把組織單元獨(dú)立成立公司，讓員工當(dāng)真正的老板，這樣，企業(yè)文化不再重要；第三，不知道海爾是沒有能力、不夠重視，還是保守，對(duì)自身運(yùn)行頗為成功的“人單合一”模式缺乏提煉和總結(jié)，無法形成一套落地的模板，而其他管理咨詢公司絕對(duì)不具有提煉的能力。造成這套模式對(duì)于廣大企業(yè)來講仍然神秘，仿造推行當(dāng)然極為困難。

綜上所述，從經(jīng)營哲學(xué)或者企業(yè)文化層面，阿米巴經(jīng)營模式可以達(dá)成老板和員工的上下同欲，更加適合中國企業(yè)導(dǎo)入；阿米巴的組織形態(tài)適合任何企業(yè)，并且擅長培養(yǎng)經(jīng)營人才；更重要的是，在和道和這樣的管理咨詢公司手里，阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)形成用于各類行業(yè)的推行模板，并都有成功案例。所以，阿米巴是當(dāng)今時(shí)代中國企業(yè)的必然選擇！

最后，我懷著對(duì)張瑞敏先生的崇高敬意，祝愿“人單合一”模式在海爾的實(shí)踐更加成功，真正為互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)偉大時(shí)代鍛造出中國人在管理上的偉大創(chuàng)造！

和道和課程預(yù)告