最近網(wǎng)上流傳一篇文章，叫作《為什么華為選擇了責(zé)任中心，而不是阿米巴》，文章被大量轉(zhuǎn)發(fā)，影響很大，似乎為目前很多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營沒有成功找到了理由，其實不然。

第一，文章的標(biāo)題本身就是概念錯誤，因為阿米巴本身就是責(zé)任中心。責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱。而阿米巴經(jīng)營管理會計進(jìn)行的獨立核算，是針對一個個阿米巴單元，這些阿米巴單元，就是責(zé)任中心。

責(zé)任中心一般分為三類：成本中心、利潤中心和投資中心，其中，成本中心是指只對其成本和費用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心；利潤中心是指對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心；而投資中心是指對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點是不僅要對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，還要對投資效果負(fù)責(zé)。

第二，作者認(rèn)為阿米巴的文化前提：經(jīng)營者與員工構(gòu)筑一個大家庭，家庭成員需要互相鼓勵，互相幫助，整個公司文化倡導(dǎo)的是公平、正義、公正、勇氣、誠實。作者自己也說，他是在稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》這本書里面看到的，于是馬上原文引用，不假思考。很顯然，作者根本不知道阿米巴經(jīng)營在中國企業(yè)落地是怎樣一個場景，他認(rèn)為阿米巴經(jīng)營的文化前提必須是以上所說。

其實根本不是，在任何一家中國企業(yè)，我們都不可能要求這樣一個文化前提，阿米巴經(jīng)營的文化前提僅僅是老板有正確的“發(fā)心”，這個發(fā)心，也就是企業(yè)為了全體員工的物質(zhì)和精神幸福而存在。

第三，作者認(rèn)為阿米巴的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價必然導(dǎo)致各部門為自身利益而紛爭，把焦點放在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的爭吵上而不是業(yè)績的改善方面。這里的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是管理會計的說法，一般來講，阿米巴經(jīng)營中稱為內(nèi)部交易價格。

作者這樣說的前提是他認(rèn)為內(nèi)部交易價格的高低必然導(dǎo)致各部門利益的多少，顯然，作者對阿米巴經(jīng)營太不了解了。因為，一個部門賣給另外部門的內(nèi)部交易價格高，會導(dǎo)致這個部門算出來的虛擬利潤高，如果單從這個來考核激勵，就會把阿米巴經(jīng)營做成“承包經(jīng)營”，從而把阿米巴經(jīng)營引向歧途。而承包經(jīng)營恰恰是企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營過程中最大的一個“坑”，很多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營不成功就是因為這個原因。

阿米巴經(jīng)營的考核激勵是確定企業(yè)的“獎金池”后，按照進(jìn)步性、公平性、貢獻(xiàn)度的原則，各阿米巴單元逐層切分這個獎金池，絕不是直接掛鉤虛擬利潤。

華為的機制建立在人性本惡的基礎(chǔ)之上，其實任何制度不都是如此嗎？如果每個人都表現(xiàn)為善的一面，我們要建立這么多制度干什么呢？

學(xué)習(xí)華為沒有錯，畢竟它很成功，但沒必要去否認(rèn)阿米巴經(jīng)營，特別是不了解阿米巴經(jīng)營如何在典型的中國民營企業(yè)落地的方式的前提下，僅憑幾本書和自己的經(jīng)驗就做出論斷，這是不負(fù)責(zé)任的行為。和道和咨詢集團(tuán)董事長帥超老師總結(jié)道。