原創(chuàng) | 駁《為什么華為選擇了責(zé)任中心,而不是阿米巴》
最近網(wǎng)上流傳一篇文章,叫作《為什么華為選擇了責(zé)任中心,而不是阿米巴》,文章被大量轉(zhuǎn)發(fā),影響很大,似乎為目前很多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營沒有成功找到了理由,其實不然。
第一,文章的標(biāo)題本身就是概念錯誤,因為阿米巴本身就是責(zé)任中心。責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任,并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱。而阿米巴經(jīng)營管理會計進(jìn)行的獨立核算,是針對一個個阿米巴單元,這些阿米巴單元,就是責(zé)任中心。
責(zé)任中心一般分為三類:成本中心、利潤中心和投資中心,其中,成本中心是指只對其成本和費用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心;利潤中心是指對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心;而投資中心是指對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,其特點是不僅要對成本、收入和利潤負(fù)責(zé),還要對投資效果負(fù)責(zé)。
第二,作者認(rèn)為阿米巴的文化前提:經(jīng)營者與員工構(gòu)筑一個大家庭,家庭成員需要互相鼓勵,互相幫助,整個公司文化倡導(dǎo)的是公平、正義、公正、勇氣、誠實。作者自己也說,他是在稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》這本書里面看到的,于是馬上原文引用,不假思考。很顯然,作者根本不知道阿米巴經(jīng)營在中國企業(yè)落地是怎樣一個場景,他認(rèn)為阿米巴經(jīng)營的文化前提必須是以上所說。
其實根本不是,在任何一家中國企業(yè),我們都不可能要求這樣一個文化前提,阿米巴經(jīng)營的文化前提僅僅是老板有正確的“發(fā)心”,這個發(fā)心,也就是企業(yè)為了全體員工的物質(zhì)和精神幸福而存在。
第三,作者認(rèn)為阿米巴的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價必然導(dǎo)致各部門為自身利益而紛爭,把焦點放在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的爭吵上而不是業(yè)績的改善方面。這里的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是管理會計的說法,一般來講,阿米巴經(jīng)營中稱為內(nèi)部交易價格。
作者這樣說的前提是他認(rèn)為內(nèi)部交易價格的高低必然導(dǎo)致各部門利益的多少,顯然,作者對阿米巴經(jīng)營太不了解了。因為,一個部門賣給另外部門的內(nèi)部交易價格高,會導(dǎo)致這個部門算出來的虛擬利潤高,如果單從這個來考核激勵,就會把阿米巴經(jīng)營做成“承包經(jīng)營”,從而把阿米巴經(jīng)營引向歧途。而承包經(jīng)營恰恰是企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營過程中最大的一個“坑”,很多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營不成功就是因為這個原因。
阿米巴經(jīng)營的考核激勵是確定企業(yè)的“獎金池”后,按照進(jìn)步性、公平性、貢獻(xiàn)度的原則,各阿米巴單元逐層切分這個獎金池,絕不是直接掛鉤虛擬利潤。
華為的機制建立在人性本惡的基礎(chǔ)之上,其實任何制度不都是如此嗎?如果每個人都表現(xiàn)為善的一面,我們要建立這么多制度干什么呢?
學(xué)習(xí)華為沒有錯,畢竟它很成功,但沒必要去否認(rèn)阿米巴經(jīng)營,特別是不了解阿米巴經(jīng)營如何在典型的中國民營企業(yè)落地的方式的前提下,僅憑幾本書和自己的經(jīng)驗就做出論斷,這是不負(fù)責(zé)任的行為。和道和咨詢集團(tuán)董事長帥超老師總結(jié)道。