有人問：阿米巴經(jīng)營過程中的核算體系到底是如何核算的？哪種企業(yè)適合做阿米巴？哪種行業(yè)適合做阿米巴？國有企業(yè)適合做阿米巴嗎？

任何一個企業(yè)、行業(yè)都適合做阿米巴，但是企業(yè)管理水平、所處階段、所在行業(yè)、管理工具運用程度等要素是決定現(xiàn)在能不能做阿米巴的主要因素。

阿米巴的核算體系，我們認為有五個方面：

一個阿米巴怎么去劃分？一般來講，一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，阿米巴可以粗一點也可以細一點，條件不成熟時可以先粗一點，但無論粗細，都必須符合三個條件：第一個條件，阿米巴組織能夠獨立完成一個業(yè)務，不能只是做了一個業(yè)務的一個環(huán)節(jié)。第二個條件，能夠獨立核算，能夠算出收入、費用和成本，當然有可能是模擬的。第三個條件，能夠跟公司的戰(zhàn)略目標完全吻合。

獨立完成業(yè)務、獨立的核算組織很好理解，但是貫徹公司目標，這怎么理解呢？企業(yè)在追求產(chǎn)品質量前提下再追求產(chǎn)品的效益，那么，檢測化驗部門就不能成單獨的阿米巴。成為一個經(jīng)營單元，不能僅僅從生產(chǎn)成本的角度來劃分，需要考慮質量要素，就要進行結合。

核算系統(tǒng)，即單位時間附加值。什么叫單位時間附加值呢？阿米巴的經(jīng)營單元是通過單位時間附加值來計算的。

單位時間附加值=（經(jīng)營單元的收入-費用-成本）/工作總時間。

工作總時間包括人的數(shù)量和加班時間，這樣的話，就能看出整個經(jīng)營單元的人均效率、人均產(chǎn)值怎么樣。當然，成本不包括員工的工資。

這里，大家會有疑問：為什么不包括員工的工資呢？因為包括員工的工資，就有可能為了追求單位時間附加值比較好看，就會不用一些優(yōu)秀員工，不用一些高工資的員工，這樣就會造成人才培養(yǎng)體系有問題，因此在這個過程中，特別強調單位時間附加值不包括員工的工資。

2012年我去日本的時候，當時日本的互聯(lián)網(wǎng)也不很發(fā)達，企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)是否第二天就能夠出來是值得懷疑。當我們去一個牛排店，問對方是否可以讓我們看一下前一天的經(jīng)營數(shù)據(jù)和單位時間附加值時，對方打開電腦，讓我們看到了前一天的經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過非常簡單的excel表的函數(shù)就可以計算出來。

當然，今天能夠使用很多的其他手段來進行計算。在阿米巴的核算體系中，反饋系統(tǒng)非常重要，而且要求反饋前一天的整個經(jīng)營數(shù)據(jù)。前些天，我在哈爾濱的一個企業(yè)，在討論企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)反饋時間時，考慮到企業(yè)不同特點，有的反饋時間可能是1天，有的是3天。

不管是怎樣的反饋系統(tǒng)，研發(fā)機構或者長線工程，我建議一個企業(yè)反饋的時間千萬不要超過7天。反饋系統(tǒng)對阿米巴來講非常重要的一個環(huán)節(jié)，是一個反思評估，然后進行改進的系統(tǒng)，反映的是企業(yè)的管理能力，阿米巴經(jīng)營是通過經(jīng)營數(shù)據(jù)來不斷反饋改進的一個重要系統(tǒng)。

阿米巴長非常重要，阿米巴長在選擇過程中有一些標準，比如說有獨立解決問題的能力，正向思維的能力，接人待物的能力……可能有人會問：到哪里找這樣的人？這樣的人怎么去找呢？

其實經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的疑問。在實踐過程中，可以適當?shù)匕蚊缰L，什么叫拔苗助長呢？就是讓一個具備一定潛能的阿米巴長，先管3-5個人，能力發(fā)展到一定程度之后，可以管2個阿米巴小組，阿米巴長可以同時在不同的阿米巴里面，這里就像海底撈培養(yǎng)店長不是看店的開展速度，而是看店長的能力和強度來定開店的速度。

阿米巴也是這樣，是基于阿米巴長的能力與阿米巴長的數(shù)量，來進行阿米巴經(jīng)營單元數(shù)量的確定。

一般情況下，讓阿米巴長先去鍛煉一下，管一個小阿米巴，慢慢地再擴大，這樣到一定階段后阿米巴長就培養(yǎng)出來了。所以說，人才的能力不是看出來的，而是培養(yǎng)出來的。

阿米巴劃分過程中，有很大的一個特點：采取傭金制而不是談判的博弈制。什么意思呢？比如市場中，銷售所得100元錢，銷售提取10%作為營銷費用和傭金，然后生產(chǎn)部門在里面提取20%作為傭金，也就是說，大家定價都是100元錢的話，生產(chǎn)部門和銷售部門都會獲得一個比較大的空間，因為他的傭金是按照約定比例的。如果說定價低的話，比如80元錢，那么生產(chǎn)和銷售傭金都會低，使用生產(chǎn)部門和營銷部門之間形成了利益共同體，命運共同體，而不是經(jīng)常講的博弈談判。這個問題比較復雜，因為時間關系不能詳細地解釋，大家有機會可以去探討。

整體的目標、整體的方向等，包括阿米巴之間的問題，都需要一種管控。在日本京瓷，也有這樣的管理委員會來進行管控。

阿米巴通過五大系統(tǒng)實現(xiàn)了阿米巴的核算。在座各位企業(yè)家可以看看目前的企業(yè)，有沒有在某一方面有欠缺的地方，有沒有在某些方面有改進的地方，如有欠缺的地方，實施阿米巴會有困難；基本模塊有的話，實施阿米巴就會輕松。