阿米巴經(jīng)營的一個重要特點(diǎn)，就是通過劃分阿米巴組織，讓各個阿米巴通過獨(dú)立核算制進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營，阿米巴經(jīng)營就是一種"充分授權(quán)"的管理模式。

阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集體，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”。

但中國的中小型企業(yè)普通存在企業(yè)老板獨(dú)權(quán)的模式，什么決策都要經(jīng)過企業(yè)老板來決定，這樣很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。

因此，企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式時，要放心、適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，讓有能力的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)立經(jīng)營。但這并不代表就不用管了，只要企業(yè)建立明確的授權(quán)體系和完善監(jiān)督、審計(jì)機(jī)制，通過設(shè)立阿米巴推進(jìn)委員會來管理，就能把各個阿米巴統(tǒng)一整合起來。

一、在互信的基礎(chǔ)上取得適當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理授權(quán)

推行阿米巴經(jīng)營，阿米巴組織必須取得適當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理授權(quán)，尤其是具體業(yè)務(wù)規(guī)劃與處理得相對完整也相對獨(dú)立的權(quán)限。

只有這樣，才能做到以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，"全員參與經(jīng)營"，打造激情四射的經(jīng)營集體。

因此，那些與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的權(quán)限，那些總部想管也因遠(yuǎn)離市場無法管好的權(quán)限，都應(yīng)適度下放給阿米巴組織。也就是說站在公司總部的角度，除了必要的決策權(quán)、職能管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)之外，其他權(quán)限能授予的一定要授予出去。比如人事組織權(quán)限、財務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)權(quán)限等。

企業(yè)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)，有助于阿米巴按照公司界定的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)規(guī)范快速發(fā)展。

由于一家公司往往會有多個阿米巴，面對不同的阿米巴組織，企業(yè)授權(quán)不應(yīng)一刀切。對于處于不同發(fā)展階段或能力不同以及形態(tài)、業(yè)績不同的阿米巴，應(yīng)采取差異化的授權(quán)方式，從而形成對發(fā)展處于初期、能力不足、業(yè)績不佳或處于主業(yè)地位的阿米巴進(jìn)行更緊密地控制，而對經(jīng)營業(yè)務(wù)、技術(shù)較強(qiáng)、業(yè)績良好以及處于邊緣地位的阿米巴可以放權(quán)更大些。在保證差異化授權(quán)大原則的前提下，不宜將差異設(shè)計(jì)得過細(xì)，因?yàn)檫@樣容易引起阿米巴反感--認(rèn)為同為阿米巴，但不受總部信任。

二、充分授權(quán)的管理模式，是企業(yè)高層與阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人相互信任

阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)之一是高度授權(quán)。授權(quán)的基礎(chǔ)需要企業(yè)高層必須能夠甄選出有意愿和有能力的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。

同時，用人不疑，疑人不用，企業(yè)要充分信任阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，并給予他們經(jīng)營這個阿米巴組織所需要的管理權(quán)，使他們變成一個個經(jīng)營者，更有責(zé)任感和使命感。

另外，員工在努力參與阿米巴經(jīng)營的時候，實(shí)際上是將自身的薪酬福利全權(quán)交托給所在阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。這需要員工對阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的充分信任。

三、公司總部如何給阿米巴授權(quán)分授權(quán)

“授權(quán)經(jīng)營”則是指各個阿米巴組織進(jìn)行獨(dú)立核算，并在經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。

對于公司總部來說，主要從三個方面對阿米巴組織進(jìn)行統(tǒng)籌管理：

一是制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方針，處理重大經(jīng)營管理問題，并協(xié)調(diào)各個阿米巴組織的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；

二是對各個阿米巴組織按分配相應(yīng)的資源并對其進(jìn)行業(yè)績考核；

三是對各個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行考核與任免，并制定相應(yīng)的獎懲機(jī)制。

從責(zé)、權(quán)、利相匹配的角度出發(fā)，阿米巴組織是利潤中心，需要配備相應(yīng)的運(yùn)作資源并且給予與其職責(zé)相匹配的授權(quán)。阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵就在于這些授權(quán)是否到位，如果授權(quán)不到位，必將導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營的運(yùn)行不順暢。

首先，由公司總部將其擁有的資源根據(jù)預(yù)先達(dá)成的條件分配給阿米巴，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人可在授權(quán)范圍內(nèi)，對資源行使占有、支配、使用和進(jìn)行必要的處理的權(quán)力,從而使得企業(yè)內(nèi)部形成相互制約、相互激勵的運(yùn)營機(jī)制，充分調(diào)動了各層面的積極性。

其次，公司總部需要充分地給予阿米巴與其職責(zé)相匹配的授權(quán)，這些權(quán)利包括在公司總的戰(zhàn)略框架下制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃、對已分配到阿米巴組織里的資源進(jìn)行自由支配權(quán)、內(nèi)部員工的任免權(quán)和薪酬制訂權(quán)、對阿米巴業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策、新產(chǎn)品開發(fā)及推廣等具體經(jīng)營管理權(quán)。

四、阿米巴的工作流程與權(quán)限

工作流程是指，企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個阿米巴組織、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。簡單地講，工作流程就是一組業(yè)務(wù)項(xiàng)目輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或有償服務(wù)輸出的過程。

而管理權(quán)限是指為了保證職責(zé)的有效履行，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的，對某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍和程度，它常常用“具有批準(zhǔn)……事項(xiàng)的權(quán)限”來進(jìn)行表達(dá)。

理論上來講，工作流程之后才有權(quán)限。有些公司也因?yàn)槿说拇嬖?，就增加了一個崗位，因?yàn)閸徫坏拇嬖?，就改變了流程。有了工作流程才有?quán)力，流到你這里來才有權(quán)力，因?yàn)槟阋獙徟Ｎ覀冊谟袡?quán)限之前先優(yōu)化工作流程，這樣可以節(jié)省成本，也提升工作效率。

比如一家公司，這一次推行的是一級阿米巴的第三個，二級阿米巴的第四個，我們?yōu)榱俗鰳?biāo)桿，一級阿米巴推行一個，二級阿米巴推行一個，我們選擇最難的還是最容易的？

每個公司都不一樣。之后我們要檢查做得怎么樣，重點(diǎn)檢查阿米巴的授權(quán)和流程，還有我們對接事項(xiàng)是不是這樣對接的。我們實(shí)施阿米巴的時候一定要有檢查表，檢查表要非常詳細(xì)地記錄這些流程和權(quán)限的情況。