現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)高速增長，許多國內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性地進(jìn)行了擴(kuò)張，國內(nèi)企業(yè)今后也會(huì)不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開展經(jīng)營活動(dòng)的時(shí)候，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經(jīng)營哲學(xué)，與此同時(shí)確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的管理體制，并在實(shí)踐當(dāng)中正確地加以應(yīng)用，這是很必要的。在這種快速發(fā)展的中國企業(yè)里，引進(jìn)正確有效的管理會(huì)計(jì)體制是一個(gè)緊要的、不可回避的問題。目前，國內(nèi)已經(jīng)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的企業(yè)有千億級(jí)企業(yè)TCL、奧康集團(tuán)、華倫化工、廣東里晾霸、華銀國際大酒店等等，越來越多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營。在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營時(shí)，首先必須很好地理解阿米巴經(jīng)營目的。以下通過對(duì)阿米巴經(jīng)營目的的解釋來明確其本質(zhì)，即阿米巴經(jīng)營所希望構(gòu)建的經(jīng)營體系。

阿米巴經(jīng)營三個(gè)目的：

1、確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度

公司經(jīng)營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在全公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。
    京瓷創(chuàng)業(yè)之初，精密陶瓷還是一種全新材料，因此很少有同一產(chǎn)品的重復(fù)訂單，往往是接到了過去沒有的新產(chǎn)品訂單，交貨之后又接下一個(gè)新產(chǎn)品訂單。在這種情況下，幾個(gè)月后做出的成本核算，實(shí)際上已經(jīng)沒有任何價(jià)值了。因此，在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境下，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，必須對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。并且，稻盛和夫意識(shí)到了“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”就是經(jīng)營的基本原則。另一方面，隨著組織規(guī)模的日益龐大，僅靠一個(gè)人是難以將這一原則貫徹到基層中去的。于是，把整個(gè)公司劃分為若干個(gè)較小的工作單元，建立了由這些小的單元在公司內(nèi)部相互進(jìn)行購銷的機(jī)制。經(jīng)營者根據(jù)各個(gè)單元提交的核算情況，就可以準(zhǔn)確地把握整個(gè)公司的實(shí)際經(jīng)營狀況，進(jìn)而對(duì)公司整體進(jìn)行細(xì)致的管理。京瓷由此開始了由小集體構(gòu)成的部門核算制度，這也可以說是阿米巴經(jīng)營的雛形。

    雖然阿米巴是小組織，但開展經(jīng)營必須要進(jìn)行收支計(jì)算，需要掌握最基本的會(huì)計(jì)知識(shí)。因此，有必要建立一個(gè)讓缺乏專業(yè)知識(shí)的人也能夠掌握阿米巴核算的體系，這就是“單位時(shí)間核算表”（即：內(nèi)部交易會(huì)計(jì)）。單位時(shí)間核算表不僅包括了各個(gè)阿米巴的收入和經(jīng)費(fèi)，還計(jì)算兩者的差額，也就是附加價(jià)值。以該附加價(jià)值除以總勞動(dòng)時(shí)間，就得到了每小時(shí)的附加價(jià)值，通過這種體系可以非常輕松地掌握自己所屬的阿米巴每小時(shí)創(chuàng)造了多少附加價(jià)值。同時(shí)，通過對(duì)單位時(shí)間核算表的目標(biāo)與業(yè)績進(jìn)行對(duì)比，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就可以實(shí)時(shí)地掌握在月初制定的銷售額目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)支出目標(biāo)等的實(shí)際進(jìn)展情況，隨時(shí)采取必要措施。
    公司經(jīng)營的原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在全公司實(shí)踐這項(xiàng)原則，就要把組織劃分成小單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。這也就是開展阿米巴經(jīng)營的第一個(gè)目的。

2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才

根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把公司重組為一個(gè)中小企業(yè)的聯(lián)合體。把各個(gè)單位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。即時(shí)是在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營者和各部門負(fù)責(zé)人無法管理整個(gè)公司時(shí)，只要把組織劃分為若干個(gè)小單元，采取獨(dú)立核算，那么該單元的領(lǐng)導(dǎo)就可以準(zhǔn)確地把握本單元的情況。同時(shí)，由于劃分后的組織人數(shù)少，因此主管這些小單元的領(lǐng)導(dǎo)可以比較容易地掌握日常工作的進(jìn)展情況，進(jìn)行工序管理，即時(shí)沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí)，也能夠正確地進(jìn)行本部門的運(yùn)營。

盡管是個(gè)小單元，但像這樣被委以經(jīng)營權(quán)后，單元領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。這樣一來，大家就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場(chǎng)。這種立場(chǎng)的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營者意識(shí)的開端，于是這些領(lǐng)導(dǎo)中開始不斷涌現(xiàn)出能與我一同承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的經(jīng)營伙伴。

3、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營

我們要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營”。

阿米巴經(jīng)營是將公司分成若干個(gè)小集體，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，全體成員共同參與經(jīng)營。京瓷通過晨會(huì)等形式向全體員工公布有關(guān)阿米巴以及公司經(jīng)營狀況的主要信息。通過像這樣盡可能地公開公司信息，營造全體員工自覺參與經(jīng)營的氛圍，使全體員工共同參與經(jīng)營成為可能。如果全體員工能夠積極參與經(jīng)營，在各自的崗位上主動(dòng)發(fā)揮自己的作用，履行自己的職責(zé)，那么他們就不僅僅是單純的勞動(dòng)者，而將成為并肩奮斗的伙伴，并會(huì)具有作為經(jīng)營者的意識(shí)。如此一來，每當(dāng)旅行了自己在工作的職責(zé)之后，就會(huì)感受到工作的喜悅和成就感，大家都抱著為公司貢獻(xiàn)的同一目的從事工作，就會(huì)感受到人生的意義。

如果每一個(gè)員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價(jià)值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個(gè)人能力，茁壯成長。