稻盛和夫，1932年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電信（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。 稻盛和夫的釋義是涵蓋了生活態(tài)度、哲學(xué)、思想、倫理觀等因素人格。痛惜戰(zhàn)后的日本以選擇聰明才辯型的人做領(lǐng)導(dǎo)為潮流，忽略了道德規(guī)范和倫理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致政界、商界丑聞頻發(fā)。他建議領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出熱愛是點燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。

一、中國對話欄目：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)

變形蟲式管理是通過“變形蟲”小組方式實現(xiàn)的。每個小組平均由十二、三人組成一個小組。每個小組都要算出原料的采購費、設(shè)備折舊費，然后根據(jù)營業(yè)額和利潤，計算出單位時間的附加值。從作業(yè)程序中前一個小組買入材料，扣除其中所耗經(jīng)費，再根據(jù)把加工后的產(chǎn)品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤，就可以得出每個員工在每個單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的附加值。每個小組采購半成品的費用都按照市場價格。公司按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加值、各個小組當(dāng)月的經(jīng)營額、每個組員及小組創(chuàng)造的利潤及其占公司總利潤的百分比等，并接受員工的監(jiān)督。

日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。

變形蟲式管理京瓷剛成立時向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對供應(yīng)商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應(yīng)商，他們每年都會提出降價要求，雖然京瓷只要求5%的利潤，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結(jié)出：要得到訂單，就必須盯住市場價格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價格少2元錢，就說明公司努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”，絕不能說“拿到5%的利潤就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個獲利率極高的公司。為了強(qiáng)化員工的成本意識，京瓷形成了一套“變形蟲經(jīng)營”的管理方式。

雖然與其他公司一樣，京瓷也有事業(yè)部，事業(yè)本部等部、課、系、班的組織設(shè)計，但是，京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構(gòu)成?！白冃蜗x小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬于1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由于各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個人。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料采購費、設(shè)備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業(yè)額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內(nèi)部，小組采購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業(yè)額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤。變形蟲管理終于使京瓷成為利潤顯赫的大公司。

1、市場優(yōu)勢

快節(jié)奏、多品種、小批量成為市場需求的主流，要求我們企業(yè)創(chuàng)造我們的市場優(yōu)勢：一是知覺要靈，盡早了解市場上的動態(tài)；二是反應(yīng)要快，對市場上的需求和變化能夠作出迅速的反應(yīng)；三是變化要快，以變應(yīng)變，以變制變，隨機(jī)而變，適應(yīng)市場的變化。變形蟲式管理是最適合千變?nèi)f化的市場的一種管理方式。

2、成本優(yōu)勢

隨著市場透明度的不斷增加，同質(zhì)化的市場競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的競爭。變形蟲式管理采用的是“倒推成本法”，在事先和加工過程中，進(jìn)行了人工、質(zhì)量、工期、消耗等成本的有效控制，避免了事后算賬、成本已定，無法改變的情況出現(xiàn)。

3、員工優(yōu)勢

員工的工作熱情和積極性是企業(yè)的核心競爭力之一，在企業(yè)中越來越多的形成共識。產(chǎn)品是人干出來的，效率是人創(chuàng)造的，形成了不爭的事實。變形蟲式管理劃小了核算單位，把市場競爭傳達(dá)到了變形蟲小組，把生產(chǎn)制造權(quán)下放到變形蟲小組，組員們從“只管完成任務(wù)，不管企業(yè)效益”的聽喝式的勞動者，變成了有職、有權(quán)、有責(zé)、能夠掌控自己命運與效益的經(jīng)營者，責(zé)任感、主動性、積極性全都迸發(fā)出來，便“要我干為我要干”。從此可以看出，一個好的組織形式，頂?shù)昧艘淮筌嚨目斩凑f教，十個好嘴巴，不如一個好方法。

4、效益優(yōu)勢

從上述三點中不難看出，市場上應(yīng)變能力強(qiáng)了，制造成本控制住了，員工積極性發(fā)揮出來了，企業(yè)自然就有效益了。以其“變形蟲式”管理聞名的京瓷公司，雖成立時間短、規(guī)模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達(dá)116億美元，利潤20億美元，凈利潤率高達(dá)17%。而五強(qiáng)中表現(xiàn)最佳的三菱公司當(dāng)年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，凈利潤率只有3%。從此可看出變形蟲式管理的突出作用。

日本京瓷公司是從事電子工業(yè)用陶瓷材料生產(chǎn)的跨國大集團(tuán)公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實行的“變形蟲經(jīng)營方式”在日本也是十分有名的。所謂“變形蟲經(jīng)營方式”，簡言之，是以不固定的組織單位為作業(yè)中心(責(zé)任中心)，并作為一個獨立“核算”單位，進(jìn)行業(yè)績考評的方法。其實質(zhì)是作業(yè)系統(tǒng)的成本控制，即將作業(yè)成本會計與責(zé)任成本核算體系相結(jié)合，建立業(yè)績考評體系，對產(chǎn)品成本形成進(jìn)行全面控制。我國對成本控制的研究十分廣泛，理論上比較豐富，但在應(yīng)用中的成功實例卻介紹不多。本文擬結(jié)合日本京瓷公司“變形蟲經(jīng)營方式”的實際，闡述作業(yè)成本控制的內(nèi)涵、作用及其現(xiàn)實意義。

二、作業(yè)成本控制的內(nèi)涵

作業(yè)會計(Activity- Based Accounting)，最早提出的時間是20世紀(jì)30--40年代。最初作業(yè)成本會計是作為一種正確分配制造費用、準(zhǔn)確計算產(chǎn)品成本的方法提出來的，其理論核心是企業(yè)各種作業(yè)消耗企業(yè)資源，而企業(yè)產(chǎn)品則消耗各種作業(yè)。作業(yè)成本核算系統(tǒng)(Activity- Based Costing System)簡稱 ABC系統(tǒng)，是成本管理會計的熱門話題之一，是管理會計針對傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)中產(chǎn)品成本被扭曲，以至于導(dǎo)致錯誤的管理和決策而做出的相應(yīng)反應(yīng)。80年代中后期以來，隨著作業(yè)成本計算法在先進(jìn)制造企業(yè)的成功應(yīng)用，ABC開發(fā)的結(jié)果逐漸偏離了解決成本扭曲的本意，人們發(fā)現(xiàn)ABC給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ)。于是，利用ABC提供的成本信息進(jìn)行成本控制、預(yù)算管理、生產(chǎn)管理等的作業(yè)成本管理理論及實務(wù)紛紛涌現(xiàn)。以作業(yè)為中心進(jìn)行核算、控制。分析和管理，是作業(yè)成本控制的基本特征。具體涉及以下幾個方面的內(nèi)容：

1、建立作業(yè)中心

首先，應(yīng)該認(rèn)識和了解企業(yè)實際存在的各種本來意義上的作業(yè)。這些作業(yè)的確定需要全面了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營布局和程序、分析企業(yè)的有關(guān)流程圖等。具體作業(yè)的劃分根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和條件可粗可細(xì)，比如小型企業(yè)可將整個購進(jìn)過程作為一項作業(yè)，而大型企業(yè)則可進(jìn)一步將其區(qū)分為請購申請、評估報價、簽訂合同等多項作業(yè)。作業(yè)劃分越細(xì)，越有利于成本管理，核算結(jié)果越準(zhǔn)確，但核算過程也越復(fù)雜。

在確認(rèn)了企業(yè)的作業(yè)后，要進(jìn)一步分析成本動因，進(jìn)而組成一系列作業(yè)中心。所謂成本動因又稱作業(yè)成本驅(qū)動因素，是指決定成本發(fā)生的哪些作業(yè)，可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項作業(yè)或一組作業(yè)所組成。其組成應(yīng)根據(jù)重要性原則和相關(guān)性原則。

在京瓷公司的實踐中，“變形蟲”就是生產(chǎn)過程中的一個作業(yè)中心，它是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的生產(chǎn)單位，相當(dāng)于一個生產(chǎn)小組。比如說某個車間的一道工序，至少需要10個人來干，就由這10個人組成1個小組，這就形成了一個變形蟲。

變形蟲有幾個原則，一個是相對于一個工作量，以最少的必要人數(shù)來組成；再一個就是單純化，把一個工程盡量分成一個個最單純的工序，然后針對于每一個工序，形成一個變形蟲。而最重要的一點，就是其大小、組合可以隨時地變化。比如說一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數(shù)就隨之而增加，到明天工作量減少了，變形蟲也隨之縮小。而如果產(chǎn)品的種類、工序發(fā)生了變化，變形蟲就隨之而重新去排列組合。也就是說，隨時根據(jù)生產(chǎn)的需要，伸縮自在，變化自如。所以這種生產(chǎn)小組，就叫做“變形蟲”。

在京瓷，基層單位中沒有固定的組織，只有一個個隨時變化的變形蟲。當(dāng)然也就沒有班長、組長一類的固定職位。每個變形蟲的負(fù)責(zé)人，就由對這個變形蟲所承擔(dān)的工作最為熟練，最有技術(shù)的職工來擔(dān)任。而變形蟲的組合變了，負(fù)責(zé)人也就換了。

京瓷公司“變形蟲”組織的建立要點有：第一，作為能夠獨立核算的單位，該部門應(yīng)該理清收入和經(jīng)費；第二，作為獨立事業(yè)應(yīng)有足夠的完整性；第三，必須是能夠貫徹執(zhí)行公司目標(biāo)的最小單位。這樣一種變形蟲的經(jīng)營方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時容易發(fā)生的“窩工”、人員浪費。而每一個變形蟲的規(guī)模盡量縮小，又是承擔(dān)最為單純化的工作，所以負(fù)責(zé)人也便于管理，而生產(chǎn)中的各種漏洞、問題，也就可以隨時地發(fā)現(xiàn)、糾正。

2、以作業(yè)中心作為責(zé)任中心，建立責(zé)任成本核算體系

規(guī)劃好作業(yè)中心之后，便可以作業(yè)中心為基礎(chǔ)進(jìn)行各項成本的歸集。建立ABC系統(tǒng)的程序一般是先根據(jù)成本驅(qū)動因素建立作業(yè)中心，然后，將成本費用分類匯集于不同的作業(yè)中心，在將各作業(yè)中心匯集起來的費用分配到成本中心的各種產(chǎn)品上去。

利用上述作業(yè)成本計算方法并將其應(yīng)用于成本控制，還必須建立以作業(yè)為中心的責(zé)任成本核算體系。在作業(yè)成本核算體系中，匯集各類不同水平作業(yè)的作業(yè)中心便可作為責(zé)任成本中心。這樣，就把成本責(zé)任與應(yīng)完成某種作業(yè)的作業(yè)中心相結(jié)合，并與服務(wù)、管理等部門緊密結(jié)合，有效地根據(jù)各部門的責(zé)任作業(yè)控制成本和進(jìn)行分析與考核。在實踐中，還經(jīng)?？梢栽O(shè)置內(nèi)部銀行制度，各作業(yè)中心(責(zé)任中心)之間以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，核算各中心“利潤”。

變形蟲經(jīng)營方式的最大特色和妙處，就在于將作業(yè)系統(tǒng)與責(zé)任成本核算體系相結(jié)合，以作業(yè)中心——變形蟲作為責(zé)任中心。每一個變形蟲，是一個獨立“核算”單位。也就是說，以變形蟲為單位進(jìn)行獨立的“成本”和“利潤”核算。

作為一個獨立“核算”單位，變形蟲并不是簡單地從上一個工序接手多少半成品，而是按單價(即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格)來計算作為這個變形蟲成本的一部分。然后，再加上這個變形蟲在完成本工序的加工任務(wù)中所需耗費的材料、能源、人工等費用，就成為這個變形蟲的“總成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交給下一個工序的時候，也就不是單純的“轉(zhuǎn)交”，而是“賣”，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算，形成變形蟲的“產(chǎn)品銷售額”。而從其產(chǎn)品銷售額中減去其總成本，就形成了這個變形蟲的“利潤”。

3、建立業(yè)績考評體系

為進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任完成情況的考核，應(yīng)建立業(yè)績考評體系。傳統(tǒng)的考核計量指標(biāo)均以貨幣形式出現(xiàn)，是很不完善的。在新體系中，考核計量指標(biāo)要結(jié)合企業(yè)管理需要引入多種非貨幣形式的考核指標(biāo)，以便與作業(yè)成本控制的推行有機(jī)配合。

在京瓷公司的實踐中，看一個變形蟲成績的標(biāo)準(zhǔn)，不是看它“完成了多少生產(chǎn)任務(wù)”，而是可以直接著它“賺”了多少錢，獲取了多少利潤。每天只要整個工序在運轉(zhuǎn)，這種變形蟲之間的“買”、“賣”在進(jìn)行，每個變形蟲的成本和利潤就一目了然。每個變形蟲的成績，最終就落實到每一個人每小時創(chuàng)造的利潤，也就是“用每人每小時的附加價值”來加以衡量。這樣一來，每一個變形蟲，變形蟲中的每一個成員，就不是單單在規(guī)定時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)就了事，而必須每日每時都得考慮怎樣去降低成本、增加利潤，怎樣提高每人每小時的產(chǎn)值。于是，在變形蟲中，為了壓低成本，一支鉛筆一個螺絲釘都要成為節(jié)約的對象。為了節(jié)省時間，提高效率，許多人工作時連廁所都盡量少上，走起路來都是一溜小跑。成本意識、經(jīng)濟(jì)利益的意識，就這樣滲透到了公司的每一個基層單位，滲透到了每一個職工心中。

也就是說，變形蟲經(jīng)營方式在很大程度上是公司內(nèi)部各個生產(chǎn)小組之間進(jìn)行的一種“勞動競賽”。

這種競賽帶來了一種榮譽。每一個變形蟲的“利潤額”，也就是每人每小時所創(chuàng)造的附加價值的多少，都要換算成一定的點數(shù)，每個月在公司內(nèi)公布出來，看看誰的點數(shù)高，誰為公司做出的貢獻(xiàn)大。

三、作業(yè)成本控制的作用

京瓷公司通過變形蟲經(jīng)營方式，使每一個職工在其工作中，都能隨時而又的的確確地感受到自己的每一份勞動所創(chuàng)造的價值，所做的貢獻(xiàn)，同時也使成本意識深入人心?？梢妼嵤┳鳂I(yè)成本控制，對于成本管理和控制有非常重要的作用。

1、有利于成本計算的精確化和科學(xué)化

眾所周知，作業(yè)成本法被提出的初衷是以成本驅(qū)動因素理論為基礎(chǔ)，將間接費用分類匯集于各個作業(yè)中心，以計算出更合理的產(chǎn)品成本。這種方法從一開始就具有公認(rèn)的精確性和科學(xué)性的性質(zhì)。

2、有利于分清各作業(yè)中心的責(zé)任

通過劃分作業(yè)中心，分類匯集各種成本費用，各作業(yè)中心的成績可以一目了然。企業(yè)內(nèi)部可以通過計算各作業(yè)中心的利潤或建立預(yù)算計劃體系，來對各作業(yè)中心的成績進(jìn)行考評，明確分清各作業(yè)中心的責(zé)任。

3、有利于加強(qiáng)成本控制

以作業(yè)中心為責(zé)任中心，建立一整套完整的記錄、計算、積累有關(guān)責(zé)任成本的核算，充分體現(xiàn)了成本控制的要求。同時也將成本意識貫徹于每一個職員的工作中，使節(jié)約成本、杜絕浪費化為每一個職員自覺的行動。

4、有利于企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)

作業(yè)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分，責(zé)任成本制度與作業(yè)管理的結(jié)合，形成了企業(yè)管理制度的一個重要成分，在企業(yè)管理中，它是最全面、最系統(tǒng)而且綜合性最完善的管理手段。在這種制度下，各個責(zé)任(作業(yè))層次的經(jīng)營目標(biāo)是整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的體現(xiàn)。因此，在各個基層組織不斷取得最佳經(jīng)營成果的同時，推進(jìn)了企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

5、有利于把企業(yè)全面經(jīng)濟(jì)核算引向深入

在各個責(zé)任中心(作業(yè)中心)之間發(fā)生的產(chǎn)品或勞務(wù)的轉(zhuǎn)移時，要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。它不僅可以衡量各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成情況，而且，像市場上的物價直接影響人們的消費行為一樣，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的高低，會對各部門的工作態(tài)度產(chǎn)生重大影響，因此，可以利用這一價格杠桿，來調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)活動，提高勞動效率。經(jīng)濟(jì)核算的目的也是為了加強(qiáng)管理，提高各級負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，以提高整個企業(yè)的盈利水平和經(jīng)濟(jì)效益。

6、有利于打破集權(quán)型的經(jīng)濟(jì)管理體制

實行作業(yè)成本控制，建立各基層作業(yè)中心的目的之一是下放管理權(quán)限，使企業(yè)各層機(jī)構(gòu)能有權(quán)處理自己的事務(wù)，并在企業(yè)總目標(biāo)得到保證的基礎(chǔ)上，完成各自的目標(biāo)。這種分權(quán)管理、民主管理是歷史的必然趨勢，也可以培養(yǎng)更多能為企業(yè)經(jīng)營者分憂的管理人員。

注意事項：

1、同樣也是虛擬項目小組，但是，必須獨立核算；（財務(wù)系統(tǒng)要支持）

2、應(yīng)該有內(nèi)部索賠制度（根據(jù)市場鏈），同時需要“內(nèi)部法院”，否則，遇到爭議，裁定誰有責(zé)任由內(nèi)部法院來處理，而不是讓總經(jīng)理累死掉。

3、應(yīng)該有相應(yīng)的激勵措施，否則，誰會傻瓜到替他人做嫁衣？

4、這一管理模式 的近義詞，就是“虛擬項目小組”、“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”、“行動學(xué)習(xí)小組”。當(dāng)然，我說的是近義詞，這些其他名稱也有他們的特色。

5、這一管理模式給我們的啟示，是“扁平化組織并無統(tǒng)一的模式”，只要能達(dá)到使企業(yè)更靈活和更有效率的目的，在現(xiàn)代科層制體制之內(nèi)的扁平化改造同樣值得稱道。

6、“企業(yè)文化”：如果沒有相應(yīng)的企業(yè)文化，如果大家都在忙于勾心斗角，那么，這種“變形蟲式管理”即使是BOSS想做，也不會推廣成功的。