和道和首席執(zhí)行官帥超老師經(jīng)常說：“阿米巴做不做內(nèi)部交易，和公司規(guī)模大小沒有關(guān)系，只跟企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)相關(guān)”。

比如筆者輔導(dǎo)的一家做建材銷售的企業(yè)，年銷售額超過2個億人民幣，它是若干建材品牌的代理商，全國各地擁有50多家門店，員工500多人。它的各門店就是天然的阿米巴單元，采購部如果作為阿米巴單元很難定價，這樣決策采購部不作為阿米巴利潤中心，而是作為費用中心；門店是唯一的阿米巴利潤中心，門店的進貨價格就是各門店的商品成本，它們的實際銷售回款就是銷售額，可見，在這樣一家有一定規(guī)模的中型企業(yè)，推行阿米巴就沒有做內(nèi)部交易定價。

再比如筆者輔導(dǎo)的一家做智能工程和暖通的工程類企業(yè)，年銷售額不到1千萬人民幣，員工十幾個人，下設(shè)三個部門：銷售部、暖通部和智能工程部，這三個部門就定義為阿米巴利潤中心，暖通部負責空調(diào)類產(chǎn)品的設(shè)計、安裝和服務(wù)；智能工程部負責智能化設(shè)備的設(shè)計、安裝和服務(wù)，那么銷售部分別和暖通部、智能工程部作內(nèi)部交易，這樣就要做這兩條交易關(guān)系的內(nèi)部交易定價。

在制造型企業(yè)中，采購部門可以做成阿米巴利潤中心嗎？又是如何建構(gòu)和其他部門的交易關(guān)系的？交易定價如何制定呢？

按道理來說，采購是企業(yè)價值鏈的重要一環(huán)，是業(yè)務(wù)部門，當然要做成利潤中心。但是，如果沒有合理的內(nèi)部交易定價方式，采購部門做成利潤中心效果不大。

比如說，很多企業(yè)在把采購部門做成利潤中心的時候，采取的是實際采購價加成一定比例的交易定價賣給下游部門，那么，采購進來的物料價格越高豈不是越好？所以，這樣的定價方式是錯誤的，與把采購部門做成利潤中心、不斷降低采購價格的初衷相違背。

有一些企業(yè)的原材料是大宗原料，筆者已經(jīng)闡述過，在此不再贅述。另一些企業(yè)的原材料不是大宗原材料，也就是說沒有一個市場行情價，這樣制定公允的內(nèi)部交易定價比較困難。一種思路是把采購部作為外包單元處理，也就是采購代理，按照代采金額的一定比例給傭金，相關(guān)交易規(guī)則要細化，比如對采購各品類商品的價格和交貨期作出限定。另外一種思路就是暫時不把采購部門作為利潤中心，而是作為費用中心處理，這樣比較簡單。

設(shè)備部門是可以做成利潤中心的，關(guān)鍵點仍然在于內(nèi)部交易定價

如果我們可以標出每一種維修服務(wù)的標準工時，就是一種很精準的內(nèi)部交易定價方式，維修部門在接到維修任務(wù)之后，在標準工時以內(nèi)完成工作，它就賺了；反之，它就虧了；

但在很多企業(yè)，不具備這樣的條件，機器設(shè)備繁多、維修服務(wù)非常零碎，不太好確定維修服務(wù)的難度系數(shù)。這時候，可以把一年的設(shè)備維修任務(wù)總包起來核算一個維修收入，也就是說，設(shè)備部的銷售收入既定，它要增加經(jīng)營利潤，只有降低費用。為了避免維修部門偷工減料，一定要制定詳細的維修服務(wù)標準，比如維修之后多長時間內(nèi)設(shè)備不許出故障，一旦出故障就要罰款，沖減設(shè)備部的銷售收入，這同樣在內(nèi)部交易規(guī)則中體現(xiàn)。

筆者在給一些制造型企業(yè)做咨詢的時候，采取了這樣的方式，極大地激發(fā)了設(shè)備部人員的積極性和能動性，直接效果就是原來設(shè)備部總喊人不夠，現(xiàn)在主動加班加點完成維修任務(wù)，主動培訓(xùn)生產(chǎn)部門保養(yǎng)設(shè)備，主動減員來降低成本。

質(zhì)檢部門不能做成阿米巴利潤中心，因為質(zhì)檢部門的職責是為企業(yè)提供產(chǎn)品質(zhì)量保證，不把質(zhì)量不合格的原材料放進來；不把不合格的成品放出去。如果把質(zhì)檢部門做成了利潤中心，它的工作導(dǎo)向就變成了利潤最大化，很難保證它的質(zhì)量監(jiān)督管理職責的有效落實。

比如，質(zhì)檢部門為了增加利潤，減少質(zhì)檢人員數(shù)量，降低質(zhì)檢的頻次，當期可能不會體現(xiàn)出質(zhì)量成本損失，但時間一長，勢必導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生更多的質(zhì)量損失，對企業(yè)來說，就是撿了芝麻、丟了西瓜。