怎么用經(jīng)營解決管理問題 | 稻盛和夫是如何拯救日航的
和道和
中國「心學(xué)×實學(xué)」
阿米巴經(jīng)營開創(chuàng)者
稻盛和夫拯救日航成功的核心因素在于他把握住了經(jīng)營的本質(zhì)。
一方面，他從心學(xué)出發(fā)，通過培訓(xùn)提升了高層的經(jīng)營意識，并鼓勵高層到現(xiàn)場給員工傳遞能量；另一方面，他從實學(xué)出發(fā)，以阿米巴獨立核算為基礎(chǔ)，利用削減成本、提升利潤的戰(zhàn)略舉措，在全體日航員工的高度配合下，一舉扭轉(zhuǎn)了日航持續(xù)虧損的不利局面。
一一 帥 超《阿米巴合伙制》
人們通常都會把經(jīng)營和管理放到一起來討論，認(rèn)為它們是一體化中的兩個概念，但實際上兩者有很大的不同。經(jīng)營和管理之間存在著明顯差別，不能簡單地 一概而論。
總結(jié)來看，經(jīng)營和管理有以下十個方面的差異:
| 序號 | 經(jīng)營 | 管理 |
| 1 | 如何選擇做正確的事情 | 如何把事情正確地做好 |
| 2 | 把員工當(dāng)“人”看 | 把員工當(dāng)“物”看 |
| 3 | 決定企業(yè)發(fā)展和生死存亡 | 決定企業(yè)利潤和工作效率 |
| 4 | 關(guān)注結(jié)果 | 關(guān)注過程 |
| 5 | 具有老板思維 | 具有員工思維 |
| 6 | 具備全局性整體思維 | 具備局部性模塊思維 |
| 7 | 關(guān)注未來 | 關(guān)注當(dāng)下 |
| 8 | 一直主動思考 | 一直被動思考 |
| 9 | 依靠原理和原則 | 依靠工具和方法 |
| 10 | 強調(diào)理念一致 | 強調(diào)專業(yè)技能 |
在這十個方面的差異里，最基本的是第一條，即經(jīng)營解決的是企業(yè)“如何選擇做正確的事情”，而管理解決的是企業(yè)“如何把事情正確地做好”。也就是說，經(jīng)營解決的是關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略方向、生死存亡的大事，管理解決的則是組織在運轉(zhuǎn)效率方面的提升問題。所以在企業(yè)中，經(jīng)營一定是大于管理的，管理的具體行為要由經(jīng)營來決定，并始終為經(jīng)營服務(wù)。 經(jīng)營和管理絕對不是平行的關(guān)系，而是經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)管理，并決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。企業(yè)如果沒有搞明白這兩者的關(guān)系，就極有可能犯“撿了芝麻，丟了西瓜”的錯誤。
企業(yè)想要解決上面的問題并不難，比如，稻盛和夫先生就用阿米巴經(jīng)營模式徹底解決了日本航空公司瀕臨破產(chǎn)的難題。 2011 年，日本企業(yè)界發(fā)生了一件稱得上是“奇跡”的事情，一位日本企業(yè)家僅用14 個月的時間，就成功拯救了當(dāng)時的世界第三大 航空公司—日航，從年虧損144 億元人民幣，強勢逆轉(zhuǎn)為年盈利150 億元人民幣！創(chuàng)造這個“奇跡”的企業(yè)家，正是阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)始人—稻盛和夫先生。
稻盛和夫先生能實現(xiàn)這個“奇跡”的原因就在于，他是從經(jīng)營的角度看待企業(yè)出現(xiàn)的問題，并把握住了這些問題的本質(zhì)。 在他眼中，日航有如下怪象：
>>>> 日航是永遠屹立不倒的民族驕傲
日航公司的某些高層自大地認(rèn)為，他們沒有必要在意周圍經(jīng)營環(huán) 境的變化，無論出什么事情，日航都不會倒下。
>>>> 維修用品一律是新品
日航雖然建立了預(yù)算管理機制，但公司高層普遍認(rèn)為航空公司屬 于設(shè)備密集型行業(yè)，在設(shè)備的維修和保養(yǎng)方面多花一些錢很正常，是沒辦法避免或解決的事情，因此對于預(yù)算的管理并不嚴(yán)格。
>>>> 經(jīng)營計劃是總部制訂的
經(jīng)營計劃是總部統(tǒng)一制訂的，哪怕計劃和實際相背離，底下的部 門也不會主動改變。他們會覺得計劃不是自己做的，不需要思考經(jīng)營計劃是否合適，照著做就好了。最終，計劃變成僅僅是總部下達的任務(wù)而已。
>>>> 不同部門就好像是不同公司
各項重要決策都局限于各部門內(nèi)部貫徹執(zhí)行，不僅各部門之間不會插手彼此的工作，就連在部門內(nèi)部，干預(yù)他人工作也是不被允許的。
>>>> 工作手冊比客戶還重要
所有工作都依賴于工作手冊，一切必須嚴(yán)格從工作手冊出發(fā)，絕不允許員工在工作現(xiàn)場自行做出判斷。
>>>> 經(jīng)營層是經(jīng)營層，一線是一線
經(jīng)營層和一線員工之間有強烈的距離感，高層很少出現(xiàn)在工作現(xiàn)場，一線員工對他們也沒有太深的印象。
>>>> 財務(wù)報表出來得特別慢
公司的財務(wù)報表一般要兩個月之后才能出來，經(jīng)營層也不太關(guān)心每月盈虧的情況。 這些管理上的問題，在稻盛和夫先生這里都上升到了經(jīng)營層面來解決。據(jù)此，他首先布置了針對日航高層的高強度培訓(xùn)，頻率加大到每周4 次，在短短1 個月時間里組織了17 次培訓(xùn)。其實，日航高層早就意識到了問題的存在，但他們苦于找不到解決的辦法，因此只能在管理層面里手足無措地轉(zhuǎn)圈圈。
在兩個月的培訓(xùn)結(jié)束后，日航高層在意識理念方面發(fā)生了巨大的變化。
“幸虧早期開展了領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，在受過培訓(xùn)之后，再在經(jīng)營層 面做出判斷時，就不會動搖了。”
“領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)帶給我最大的益處就是，我像海綿吸收海水一樣理解了什么叫作經(jīng)營哲學(xué)。”
其次，稻盛和夫在這兩個月的時間里一直思考如何把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。他研究后發(fā)現(xiàn)，航空公司最理想的方式是按照航線來劃分組織，所以他把日航的每條航線都進行獨立核算，然后，穩(wěn)步推進他的重組計劃：
構(gòu)建靈活的組織和管理體制，把總部重新劃分為三大部門：業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門和總部部門。業(yè)務(wù)部門是利潤中心，業(yè)務(wù)支持部門和總部部門是費用中心，以此明確各部門的收益責(zé)任。
優(yōu)化航線，徹底放棄不盈利的航線。
削減機種，淘汰低效率的飛機。
出售子公司，砍掉不相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)。
大幅縮小自營機場規(guī)模。
削減 30% 的員工。
重新評估辦公室空間，削減房屋租金。
大幅降低薪資水平。
取消各部門采購權(quán)限，由采購總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。
