人們通常都會(huì)把經(jīng)營(yíng)和管理放到一起來(lái)討論，認(rèn)為它們是一體化中的兩個(gè)概念，但實(shí)際上兩者有很大的不同。經(jīng)營(yíng)和管理之間存在著明顯差別，不能簡(jiǎn)單地 一概而論。

總結(jié)來(lái)看，經(jīng)營(yíng)和管理有以下十個(gè)方面的差異:

在這十個(gè)方面的差異里，最基本的是第一條，即經(jīng)營(yíng)解決的是企業(yè)“如何選擇做正確的事情”，而管理解決的是企業(yè)“如何把事情正確地做好”。也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)解決的是關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略方向、生死存亡的大事，管理解決的則是組織在運(yùn)轉(zhuǎn)效率方面的提升問(wèn)題。所以在企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)一定是大于管理的，管理的具體行為要由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定，并始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。 經(jīng)營(yíng)和管理絕對(duì)不是平行的關(guān)系，而是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)管理，并決定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。企業(yè)如果沒(méi)有搞明白這兩者的關(guān)系，就極有可能犯“撿了芝麻，丟了西瓜”的錯(cuò)誤。

企業(yè)想要解決上面的問(wèn)題并不難，比如，稻盛和夫先生就用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式徹底解決了日本航空公司瀕臨破產(chǎn)的難題。 2011 年，日本企業(yè)界發(fā)生了一件稱(chēng)得上是“奇跡”的事情，一位日本企業(yè)家僅用14 個(gè)月的時(shí)間，就成功拯救了當(dāng)時(shí)的世界第三大 航空公司—日航，從年虧損144 億元人民幣，強(qiáng)勢(shì)逆轉(zhuǎn)為年盈利150 億元人民幣！創(chuàng)造這個(gè)“奇跡”的企業(yè)家，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)始人—稻盛和夫先生。

稻盛和夫先生能實(shí)現(xiàn)這個(gè)“奇跡”的原因就在于，他是從經(jīng)營(yíng)的角度看待企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題，并把握住了這些問(wèn)題的本質(zhì)。 在他眼中，日航有如下怪象：

日航公司的某些高層自大地認(rèn)為，他們沒(méi)有必要在意周?chē)?jīng)營(yíng)環(huán) 境的變化，無(wú)論出什么事情，日航都不會(huì)倒下。

 >>>> 維修用品一律是新品

日航雖然建立了預(yù)算管理機(jī)制，但公司高層普遍認(rèn)為航空公司屬 于設(shè)備密集型行業(yè)，在設(shè)備的維修和保養(yǎng)方面多花一些錢(qián)很正常，是沒(méi)辦法避免或解決的事情，因此對(duì)于預(yù)算的管理并不嚴(yán)格。 

>>>> 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是總部制訂的

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是總部統(tǒng)一制訂的，哪怕計(jì)劃和實(shí)際相背離，底下的部 門(mén)也不會(huì)主動(dòng)改變。他們會(huì)覺(jué)得計(jì)劃不是自己做的，不需要思考經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否合適，照著做就好了。最終，計(jì)劃變成僅僅是總部下達(dá)的任務(wù)而已。

 >>>> 不同部門(mén)就好像是不同公司

各項(xiàng)重要決策都局限于各部門(mén)內(nèi)部貫徹執(zhí)行，不僅各部門(mén)之間不會(huì)插手彼此的工作，就連在部門(mén)內(nèi)部，干預(yù)他人工作也是不被允許的。

 >>>> 工作手冊(cè)比客戶還重要

所有工作都依賴(lài)于工作手冊(cè)，一切必須嚴(yán)格從工作手冊(cè)出發(fā)，絕不允許員工在工作現(xiàn)場(chǎng)自行做出判斷。

 >>>> 經(jīng)營(yíng)層是經(jīng)營(yíng)層，一線是一線

經(jīng)營(yíng)層和一線員工之間有強(qiáng)烈的距離感，高層很少出現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)，一線員工對(duì)他們也沒(méi)有太深的印象。

>>>> 財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)得特別慢

公司的財(cái)務(wù)報(bào)表一般要兩個(gè)月之后才能出來(lái)，經(jīng)營(yíng)層也不太關(guān)心每月盈虧的情況。 這些管理上的問(wèn)題，在稻盛和夫先生這里都上升到了經(jīng)營(yíng)層面來(lái)解決。據(jù)此，他首先布置了針對(duì)日航高層的高強(qiáng)度培訓(xùn)，頻率加大到每周4 次，在短短1 個(gè)月時(shí)間里組織了17 次培訓(xùn)。其實(shí)，日航高層早就意識(shí)到了問(wèn)題的存在，但他們苦于找不到解決的辦法，因此只能在管理層面里手足無(wú)措地轉(zhuǎn)圈圈。

在兩個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束后，日航高層在意識(shí)理念方面發(fā)生了巨大的變化。

“幸虧早期開(kāi)展了領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，在受過(guò)培訓(xùn)之后，再在經(jīng)營(yíng)層 面做出判斷時(shí)，就不會(huì)動(dòng)搖了。”

“領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)帶給我最大的益處就是，我像海綿吸收海水一樣理解了什么叫作經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。” 

其次，稻盛和夫在這兩個(gè)月的時(shí)間里一直思考如何把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入日航。他研究后發(fā)現(xiàn)，航空公司最理想的方式是按照航線來(lái)劃分組織，所以他把日航的每條航線都進(jìn)行獨(dú)立核算，然后，穩(wěn)步推進(jìn)他的重組計(jì)劃：

•  構(gòu)建靈活的組織和管理體制，把總部重新劃分為三大部門(mén)：業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)支持部門(mén)和總部部門(mén)。業(yè)務(wù)部門(mén)是利潤(rùn)中心，業(yè)務(wù)支持部門(mén)和總部部門(mén)是費(fèi)用中心，以此明確各部門(mén)的收益責(zé)任。

•  優(yōu)化航線，徹底放棄不盈利的航線。

•  削減機(jī)種，淘汰低效率的飛機(jī)。 

• 出售子公司，砍掉不相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)。

• 大幅縮小自營(yíng)機(jī)場(chǎng)規(guī)模。 

• 削減 30% 的員工。

• 重新評(píng)估辦公室空間，削減房屋租金。

• 大幅降低薪資水平。 

• 取消各部門(mén)采購(gòu)權(quán)限，由采購(gòu)總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。