阿米巴“分”不是為了分，分是為了“合”
和道和
中國(guó)「心學(xué)×實(shí)學(xué)」
阿米巴經(jīng)營(yíng)開(kāi)創(chuàng)者
稻盛先生為什么創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，原因就在于企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中，他感覺(jué)到身心疲憊，他深刻認(rèn)識(shí)到，必須培養(yǎng)人才，企業(yè)發(fā)展的根本取決于人才。所以，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式一直圍繞著培養(yǎng)人才為核心目的來(lái)追求最大化利潤(rùn)，而不是其他內(nèi)容。
一 帥超《阿米巴合伙制》
2011年之后，阿米巴經(jīng)營(yíng)從日本傳過(guò)來(lái)，很多老板分不清楚阿米巴經(jīng)營(yíng)和承包經(jīng)營(yíng)的區(qū)別，簡(jiǎn)單地認(rèn)為阿米巴就是承包經(jīng)營(yíng)，從認(rèn)識(shí)的根源上就出現(xiàn)錯(cuò)誤。或者在推行的過(guò)程中，僅僅用各部門(mén)獨(dú)立核算的利潤(rùn)直接考核和分成，導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營(yíng)演變?yōu)槌邪?jīng)營(yíng)。
這兩種情形，都不可避免地導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營(yíng)推行的失敗，可以說(shuō)，把阿米巴經(jīng)營(yíng)等同于承包經(jīng)營(yíng)，是中國(guó)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)最大的誤區(qū)。
從責(zé)任的角度，承包經(jīng)營(yíng)只追求利潤(rùn)最大化，而阿米巴經(jīng)營(yíng)在以培養(yǎng)人才為核心目的的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。
從權(quán)力的角度，承包經(jīng)營(yíng)往往握有較大權(quán)力，當(dāng)然，這種權(quán)力是他們與企業(yè)所有權(quán)的代理人博弈出來(lái)的，但較大的權(quán)力往往導(dǎo)致權(quán)力濫用，在企業(yè)里形成自私自利的文化氛圍。而阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)授權(quán)，根據(jù)阿米巴的不同級(jí)別，分別采取機(jī)能量化分權(quán)、事業(yè)量化分權(quán)、聯(lián)邦量化分權(quán)等模式，確保授權(quán)根據(jù)責(zé)任大小有效區(qū)分， 并且根據(jù)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的量化數(shù)據(jù)來(lái)分權(quán)，真正讓權(quán)力和責(zé)任牢牢捆綁。同時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)還通過(guò)事前計(jì)劃、事中監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)的一整套流程系統(tǒng)控制風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)者的品行和能力進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)。
從利益的角度，承包經(jīng)營(yíng)為了刺激承包人的積極性，往往對(duì)承包人利益最大化予以承諾，期望通過(guò)承包人經(jīng)營(yíng)積極性的調(diào)動(dòng)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，但實(shí)踐表明，承包人在短期利益的驅(qū)使下，往往對(duì)員工的利益置若罔聞。而阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念是全體員工的物質(zhì)和精神幸福，在利益分配方面，一定是全體員工的共享機(jī)制。
從長(zhǎng)短期利益平衡的角度，承包經(jīng)營(yíng)往往關(guān)注短期利益，急功近利，如短至一年、多至三年的承包期限機(jī)制給了承包人追求短期利益的動(dòng)力。而阿米巴經(jīng)營(yíng)在關(guān)注短期利益的同時(shí)，更加關(guān)注長(zhǎng)期利益。推動(dòng)阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中樞部門(mén)是經(jīng)營(yíng)管理部，經(jīng)營(yíng)管理部所代表的利益是企業(yè)，所站的高度和老板的一致，它在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下制訂企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并指導(dǎo)各部門(mén)按照企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解各部門(mén)計(jì)劃，據(jù)此開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，當(dāng)發(fā)生短期利益影響和破壞長(zhǎng)期利益的現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)，則堅(jiān)決叫停。
從大局觀(guān)的角度，部門(mén)承包者關(guān)注部門(mén)利益而不關(guān)注企業(yè)利益，在局部利益最大化的氛圍下，企業(yè)難免出現(xiàn)“諸侯”，關(guān)鍵時(shí)刻和企業(yè)叫板。而阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)全局利益，在經(jīng)營(yíng)管理部企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指引下展開(kāi)部門(mén)經(jīng)營(yíng)，在局部利益和全局利益發(fā)生沖突和矛盾的時(shí)候，局部利益必須讓路。
從資源利用的角度，承包者由于優(yōu)先保證局部利益和短期利益的實(shí)現(xiàn)，往往不顧一切地透支資源，而且各部門(mén)之間無(wú)法達(dá)成協(xié)同，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。而阿米巴經(jīng)營(yíng)關(guān)注全局利益和長(zhǎng)期利益， 最大化地協(xié)同各單元的行動(dòng)，為企業(yè)整體的利潤(rùn)最大化而努力，并最大化地合理利用資源。
但是，知道以上六點(diǎn)區(qū)別還不夠。雖然很多老板從意識(shí)上明白了阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包經(jīng)營(yíng)，但為什么還是在實(shí)際推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中演變?yōu)槌邪?jīng)營(yíng)呢？原因在于這些老板應(yīng)用了錯(cuò)誤的考核和激勵(lì)方式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)是獨(dú)立核算，也就是計(jì)算出各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，于是很多企業(yè)采取的考核激勵(lì)方式就是把各部門(mén)的利潤(rùn)與各部門(mén) 獎(jiǎng)金分配直線(xiàn)掛鉤，殊不知這會(huì)造成各部門(mén)局部利益凌駕于企業(yè)整體利益之上，各部門(mén)之間為了內(nèi)部交易定價(jià)、總部費(fèi)用分?jǐn)偠鵁o(wú)休止地爭(zhēng)吵，出現(xiàn)問(wèn)題馬上推卸責(zé)任等后果，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理問(wèn)題沒(méi)有得到解決，內(nèi)部矛盾反而在激化。
所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)的績(jī)效考核方式非常重要，應(yīng)該牢牢把握整體利益大于局部利益的原則，獎(jiǎng)金分配從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中切分一定比例，再按照進(jìn)步性、公平性、貢獻(xiàn)度的三個(gè)原則，逐層把獎(jiǎng)金切分到大巴、中巴、小巴，直到個(gè)人。這樣，才能從機(jī)制上保證整體利益大于局部利益。企業(yè)要記住，“分”不是為了分，分是為了“合”。
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