SBU是“StrategicalBusinessUnit”的英文縮寫，意思是“戰(zhàn)略事業(yè)單元”；SDU是“StrategicalDevelopmentUnit”的英文縮寫，意思是“戰(zhàn)略發(fā)展單元”。

圖1：事業(yè)的生命周期圖

　　橫坐標代表成長性——規(guī)模增長、縱坐標代表收益性——利潤增長的坐標系，把事業(yè)的成長劃分為P1到P11的十一個階段，P1叫做胎兒處于原點的位置，顯示這個事業(yè)還是停留在領導人頭腦中的一個想法；P2叫做嬰兒，正處于研發(fā)階段，還沒有產生市場銷售；P3叫做幼年，這時正處于市場試銷的階段，產品有一定的市場規(guī)模，但是虧損在加大；P4叫做少年，產品銷售規(guī)模在增長，并且在減虧；P5叫做青年，這時事業(yè)取得了盈虧平衡。P1到P5即定義為SDU的5個發(fā)展階段；那是不是一個SDU單元獲得了盈虧平衡，就叫做成長為SBU了呢？

　　不是的，還需要一個條件，就是機能成熟。如圖所示，幼年階段，MD——研發(fā)制造功能發(fā)育；少年階段，MK——市場營銷功能發(fā)育，青年階段，MG——管理功能發(fā)育。也就是說，事業(yè)獲得了盈虧平衡，并且MD、MK、MG三項功能發(fā)育成熟兩個條件都達到，才算是從SDU發(fā)展到了SBU階段。

　　所以，很多企業(yè)之所以新事業(yè)、新項目、新產品發(fā)展不起來，在于急功近利、拔苗助長，注重考核它們的利潤，而忽視了機能的建設，在這種情況下，即使短期扭虧為盈，仍然由于機能的不成熟未來有可能陷入虧損的泥潭。

　　圖片2：三層業(yè)務鏈

　　P6到P11定義為SBU的6個發(fā)展階段，P6是成年，發(fā)展到P7是事業(yè)發(fā)展的最高峰，叫做壯年，然后不斷衰退直至死亡；一個企業(yè)要想基業(yè)長青，必須不斷拓展新的事業(yè)，并驅動新事業(yè)發(fā)展成熟，以替代不斷衰亡的老事業(yè)。這和三層業(yè)務鏈是一個道理，核心業(yè)務、增長業(yè)務、種子業(yè)務，這三類業(yè)務必須取得一定平衡，才能讓企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力。一個有戰(zhàn)略的人怎么吃餃子呢？他是嘴里吃著一個——核心業(yè)務，筷子上夾著一個——增長業(yè)務，鍋里煮著一個——種子業(yè)務。

　　在成年發(fā)展到壯年的過程中，企業(yè)有NO.1和Only-1兩種市場策略的選擇，NO.1是指追求規(guī)模第一；Only-1是指追求唯一性，這往往與企業(yè)領導人的理念相關，兩類企業(yè)都能夠取得發(fā)展，NO.1是先快后慢，他在發(fā)展到一定規(guī)模，市場飽和之后就會面臨同質化競爭，這時就需要適時調整戰(zhàn)略，加大產品研發(fā)創(chuàng)新力度，才能獲得進一步的發(fā)展；Only-1是先慢后快，由于產品的唯一性優(yōu)勢，這種企業(yè)在獲得市場認同之后，發(fā)展速度會越來越快。

和道和案例

導入阿米巴經營以來，北京好適口餐飲管理有限公司經營利潤率提升5.51個百分點；經營利潤增長512萬元。

北京好適口餐飲管理有限公司始建于1998年，專業(yè)從事傳統(tǒng)面食的生產和研發(fā)，凝聚了一大批有志于傳承中國主食文化的核心管理團隊。目前已開設終端門店45家，僅在北京回龍觀、清河、天通苑三個社區(qū)布點，現已成為北京地區(qū)主食連鎖知名品牌。

“企業(yè)到了一定的規(guī)模難以實時掌握企業(yè)實際形態(tài)，難以掌握企業(yè)損失浪費的情況；運營層缺乏科學的管理辦法和工具，管理方法也是因人而異；財務報表嚴重滯后，不能及時的為運營決策起指導性作用?！?/span>好適口總經辦高度重視這些問題，于是就開始尋找突破和解決的辦法。因為幾年以前，劉總就在閱讀經營之圣——稻盛和夫先生的書籍，對于稻盛先生的經營哲學和理念非常贊同，尤其是經營會計這個工具。過去十年，好適口也曾自己嘗試組建管理會計團隊，希望管理會計層面對經營起一些指導性作用，但是苦于沒有系統(tǒng)的方法，而且對阿米巴經營也沒有深入的理解，所以管理會計起到的效果并不明顯。

2015年7月份，好適口牽手和道和咨詢集團，與和道和董事長帥超老師洽談，正式簽署協議，導入阿米巴落地解決方案咨詢項目。

項目運行了三個階段：

第一階段：2015年7月底的內訓和經營會計報表構建。

但是在構建經營會計報表時遇到了一些問題：財務科目配置不全，無法達到經營會計科目配置的要求；總部固定費用無法實時分攤，數據滯后47天。

經過和道和咨詢集團董事長帥超老師的兩次實地輔導，進行科目的增減配置，做到數據的實時匯總。針對總部無法實時分攤的問題，決定仍按上月出具的財務報表實時分攤，等到每月10日固定費用核算完全之后，再進行一次性的調整。這樣，在10月份，就達到了門店每天出報表，每天的經營利潤都可以當天結束的時候算出來。

第二階段：2015年11月的組織績效考核。

好適口公司在導入阿米巴組織績效考核的時候，遇到一些問題：好適口原有門店實行店長持股制，店長占30%的股份，這樣他們反對總部的全員激勵方案，并且拒絕晉升，造成人員調動和激勵困難。

針對以上問題，公司管理層在帥超老師的建議之下，快速行動，劃分片區(qū)，責任到人，邊講解利害關系用了10天的時間將所有門店店長的股份統(tǒng)一收回，用打白條的方式，在2016年6月份之前，結清股份回收款項。在這個過程中，沒有一名店長離職。

帥超老師現場授課

第三階段：2015年12月的業(yè)績分析和改善。

雖然所有管理層學習了帥老師的業(yè)績分析課程，并現場制定了12月份的業(yè)績計劃和改善策略，但是大部分店長還不能掌握業(yè)績分析的方法，也不知道如何改善。

2016年1月份，帥超老師針對基層人員素質較低，反應較慢的情況，積極組織3—4輪的培訓，挑選做的較好的店長作為案例，并且每周追蹤業(yè)績改善情況。當月就看到了成果。公司整體經營利潤比去年同期增長10%，店長對阿米巴經營管理方式越來越認可。

項目成果：

                 經營利潤率提升5.51個百分點；經營利潤增長512萬元。

1、食品成本：

（1）店長加強了自我改善和提升，著重了食品成本率的分析，倒逼店長減少晚間廢棄產品；

（2）店長加強了對成本卡的分析，誘導性銷售上，著重對毛利高的產品進行了銷售；

（3）通過對食品成本率的分析，公司制定了新的產品食品成本率上限，對新研發(fā)的產品嚴格按照食品成本率設計產品。

2、能源率、包裝物

（1）按班次、按天抄查水電表，員工自覺的節(jié)約用水用電；

（2）門店店長對過去包裝物不做控制，現在銷售人員，根據客戶需求提供包裝物；

（3）店長具備成本概念后，也對包裝物單價自己計算，選擇更適用自己產品的包裝物，不在隨意審配大袋包裝物

3、人工

（1）人工店長原來是脫產管理，后來實行人效分析后，店長不用的人不用了；

（2）店長替班、店長在忙的時段參與生產，并加強了管理；

（3）運營分析會后，都在挖掘人工的效能，重新制定排班計劃，增加小時工，減少正式員工；

（4）調動員工學習積極性，提高一人多崗實踐工作。

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