像行政、人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門，按說可以按照服務(wù)標(biāo)明內(nèi)部交易價格，和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)部交易，但有兩個問題：

　　第一、服務(wù)不易標(biāo)準(zhǔn)化，因此定價之后，這些部門容易產(chǎn)生偷工減料的行為，給服務(wù)打折扣；雖然企業(yè)可以制定相應(yīng)嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但是管理成本太高；

　　第二、這些職能部門不僅僅服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，還服務(wù)于總經(jīng)理，也就是戰(zhàn)略性部門，他們還要肩負(fù)企業(yè)管理變革和升級的重任，而這個重任是通過企業(yè)戰(zhàn)略性資源來支撐，無法通過內(nèi)部交易彌補(bǔ)成本。

　　由于以上兩個原因，公司總部的職能部門不建議作為阿米巴利潤中心，至少阿米巴運(yùn)作一年以上、這時候企業(yè)內(nèi)部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高、員工比較適應(yīng)之后才考慮把職能部門劃分為阿米巴利潤中心。

　　筆者輔導(dǎo)的企業(yè)里確實(shí)有把商學(xué)院劃為利潤中心的案例，但這是在阿米巴導(dǎo)入兩年之后，商學(xué)院的服務(wù)非常標(biāo)準(zhǔn)化、相應(yīng)的管理機(jī)制比較健全之后才實(shí)現(xiàn)的，所以剛導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)切勿心急，想一口吃一個胖子，而是要循序漸進(jìn)、逐步推進(jìn)。

　　一般來講，組織劃分得越細(xì)，則阿米巴經(jīng)營模式的推動越深入；但是，也不能說組織的劃分就是越細(xì)越好，比如原來銷售按照大區(qū)來分阿米巴單元；生產(chǎn)按照車間來劃分阿米巴單元；再往下深入一層，做到銷售按照小組；生產(chǎn)按照工序（班組），則阿米巴組織呈幾何級數(shù)增加，大大增加了核算的工作量，而且，在阿米巴理念尚未深入人心的時候，員工因?yàn)楹怂愎ぷ髁康募哟蠖孤曒d道，增加阿米巴推動的阻力。

　　此外，阿米巴單元的獨(dú)立核算，最大的好處是原來看不清晰的東西通過獨(dú)立核算看清楚了，其實(shí)就是責(zé)任的歸位；但是不是責(zé)任越清晰越好呢？責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一是配套的，責(zé)任清晰了，但權(quán)力、利益沒有配套，反而會造成各部門扯皮的增多。阿米巴經(jīng)營會計(jì)報(bào)表核算清晰了各阿米巴單元的利潤，制訂年度和月度經(jīng)營計(jì)劃的時候會確立這個利潤目標(biāo)，這體現(xiàn)了各阿米巴單元的責(zé)任；通過績效考核，明確了各阿米巴單元的利益；這時動力機(jī)制解決了，但是，如果不給各阿米巴單元放權(quán)，審核、審批的流程仍然冗長，屁大點(diǎn)事還是要向上級領(lǐng)導(dǎo)打申請、走流程，不巧的是，上級領(lǐng)導(dǎo)出差在外還不能以電子化手段予以回復(fù)，這顯然會打擊各阿米巴單元的積極性。所以，要給各阿米巴單元授予一定的權(quán)限，以加快工作效率。

　　而在阿米巴運(yùn)行過程中真正把它們?nèi)吲涮缀?，條件好（管理基礎(chǔ)扎實(shí)、人員素質(zhì)較高）的企業(yè)至少需要半年左右的時間，條件一般的企業(yè)則需要半年到一年的時間，所以在這個過程中發(fā)現(xiàn)人心在變的時候，就是阿米巴推行出問題了，這種狀況的出現(xiàn)阿米巴很容易夭折。