阿米巴職能部門如何組織劃分,能否進行內部交易定價?
像行政、人力資源、財務等職能部門,按說可以按照服務標明內部交易價格,和業(yè)務部門進行內部交易,但有兩個問題:
第一、服務不易標準化,因此定價之后,這些部門容易產生偷工減料的行為,給服務打折扣;雖然企業(yè)可以制定相應嚴格的技術標準,但是管理成本太高;
第二、這些職能部門不僅僅服務于業(yè)務部門,還服務于總經理,也就是戰(zhàn)略性部門,他們還要肩負企業(yè)管理變革和升級的重任,而這個重任是通過企業(yè)戰(zhàn)略性資源來支撐,無法通過內部交易彌補成本。
由于以上兩個原因,公司總部的職能部門不建議作為阿米巴利潤中心,至少阿米巴運作一年以上、這時候企業(yè)內部服務標準化程度提高、員工比較適應之后才考慮把職能部門劃分為阿米巴利潤中心。
筆者輔導的企業(yè)里確實有把商學院劃為利潤中心的案例,但這是在阿米巴導入兩年之后,商學院的服務非常標準化、相應的管理機制比較健全之后才實現的,所以剛導入阿米巴的企業(yè)切勿心急,想一口吃一個胖子,而是要循序漸進、逐步推進。
一般來講,組織劃分得越細,則阿米巴經營模式的推動越深入;但是,也不能說組織的劃分就是越細越好,比如原來銷售按照大區(qū)來分阿米巴單元;生產按照車間來劃分阿米巴單元;再往下深入一層,做到銷售按照小組;生產按照工序(班組),則阿米巴組織呈幾何級數增加,大大增加了核算的工作量,而且,在阿米巴理念尚未深入人心的時候,員工因為核算工作量的加大而怨聲載道,增加阿米巴推動的阻力。
此外,阿米巴單元的獨立核算,最大的好處是原來看不清晰的東西通過獨立核算看清楚了,其實就是責任的歸位;但是不是責任越清晰越好呢?責、權、利的統一是配套的,責任清晰了,但權力、利益沒有配套,反而會造成各部門扯皮的增多。阿米巴經營會計報表核算清晰了各阿米巴單元的利潤,制訂年度和月度經營計劃的時候會確立這個利潤目標,這體現了各阿米巴單元的責任;通過績效考核,明確了各阿米巴單元的利益;這時動力機制解決了,但是,如果不給各阿米巴單元放權,審核、審批的流程仍然冗長,屁大點事還是要向上級領導打申請、走流程,不巧的是,上級領導出差在外還不能以電子化手段予以回復,這顯然會打擊各阿米巴單元的積極性。所以,要給各阿米巴單元授予一定的權限,以加快工作效率。
而在阿米巴運行過程中真正把它們三者配套好,條件好(管理基礎扎實、人員素質較高)的企業(yè)至少需要半年左右的時間,條件一般的企業(yè)則需要半年到一年的時間,所以在這個過程中發(fā)現人心在變的時候,就是阿米巴推行出問題了,這種狀況的出現阿米巴很容易夭折。