模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)下，不完全的事業(yè)部就是一個(gè)個(gè)阿米巴單元，再往下切割，就形成更多層次的阿米巴組織結(jié)構(gòu)，它的基本特征是每一個(gè)阿米巴單元都可以獨(dú)立核算，就是核算出單位時(shí)間創(chuàng)造的經(jīng)營利潤。

　　圖1：阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)圖

　　首先，把組織單元區(qū)分為業(yè)務(wù)單元（直線部門）和非業(yè)務(wù)單元（輔助部門），非業(yè)務(wù)單元有兩類：一類是常規(guī)的財(cái)務(wù)、人力資源、行政、信息化等部門，另一類是經(jīng)營企劃部和經(jīng)營管理部這兩個(gè)非常重要的參謀部門，他們的層級(jí)比常規(guī)部門要高，經(jīng)營企劃部是老板的右腦，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面對(duì)老板提出參謀意見，并培育新的事業(yè)單元；經(jīng)營管理部是老板的左腦，負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行工作，及對(duì)各事業(yè)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，這兩個(gè)部門好比宰相，并不對(duì)各事業(yè)部有直線的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)，而是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系；就是說各事業(yè)部仍然直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作；

　　其次，各組織單元分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗三個(gè)層次，這三個(gè)層次從時(shí)間和空間兩個(gè)維度來區(qū)分。從時(shí)間上，分為戰(zhàn)略——一年以上；戰(zhàn)術(shù)——一個(gè)月到一年之間；戰(zhàn)斗——一個(gè)月以內(nèi)；從空間上，分為戰(zhàn)略——宏觀；戰(zhàn)術(shù)——中觀；戰(zhàn)斗——微觀；戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策之間、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗決策之間有交叉，意味著兩種決策之間的銜接和轉(zhuǎn)化，這種銜接和轉(zhuǎn)化至關(guān)重要，如果戰(zhàn)略不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)，并轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗動(dòng)作，則戰(zhàn)略因缺乏執(zhí)行而無法落地，這才是我們經(jīng)常說的企業(yè)“執(zhí)行力差”的癥結(jié)；

　　其三，不同層次的組織單元其權(quán)限也不相同，阿米巴組織是按照所謂“量化分權(quán)”來給各組織單元授權(quán)，所謂量化分權(quán)，即根據(jù)各層級(jí)阿米巴單元的數(shù)據(jù)責(zé)任，給他們一定數(shù)量費(fèi)用的使用權(quán)力。

      基層戰(zhàn)斗級(jí)的阿米巴單元，給他的權(quán)力叫做機(jī)能量化分權(quán)，也就是滿足基層戰(zhàn)斗級(jí)阿米巴單元功能展開、達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的一定數(shù)量費(fèi)用的使用權(quán)利；戰(zhàn)術(shù)級(jí)的事業(yè)單元，給他的權(quán)力叫做事業(yè)量化分權(quán)，也就是滿足事業(yè)單元利潤以及資產(chǎn)保值增值目標(biāo)的一定數(shù)量費(fèi)用的使用權(quán)力；我們看到P/L×B/S，P/L代表損益表，B/S代表資產(chǎn)負(fù)債表，這意味著一個(gè)戰(zhàn)術(shù)級(jí)的單元，也就是事業(yè)部不僅僅對(duì)利潤負(fù)責(zé)，還要對(duì)資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)；戰(zhàn)略級(jí)的總部部門，給它的權(quán)力叫做聯(lián)邦量化分權(quán)，也就是企業(yè)總部的權(quán)限；我們看到P/L×B/S×C/F，C/F代表現(xiàn)金流量表，這表明總部不僅僅整個(gè)公司的利潤以及資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，還要對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流負(fù)責(zé)任。

　　圖片16：阿米巴組織解決企業(yè)三大矛盾

　　在直線職能制的組織結(jié)構(gòu)下，組織上有三大矛盾：

　　第一、分工和協(xié)同的矛盾，直線職能制下有各職能部門較為清晰的分工，但如何協(xié)同是個(gè)難題。因?yàn)橹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)更多體現(xiàn)了權(quán)力歸屬和匯報(bào)關(guān)系，各部門按照權(quán)力大小和影響力講話，難免本末倒置。比如說，很多企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)很強(qiáng)勢(shì)，他們沒有站在客戶立場(chǎng)上看問題，而是站在財(cái)務(wù)的規(guī)范化角度看問題，結(jié)果財(cái)務(wù)不是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，他成立業(yè)務(wù)的管理者之一。

　　而阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)把總部財(cái)務(wù)、行政、人事等職能放在上面，作為他們作為總經(jīng)理的助手，首先是服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，其次才是履行管理功能；而把業(yè)務(wù)部門放在下面，牢牢把獲取利潤作為首要目的。這樣，就把職能部門和業(yè)務(wù)部門的分工弄得很清晰，解決了組織中分工和協(xié)同的矛盾。

　　第二、生存和發(fā)展的矛盾，阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)把業(yè)務(wù)部門劃分為SBU和SDU兩類，SBU是現(xiàn)在賺錢的業(yè)務(wù)部門，而SDU是將來賺錢的業(yè)務(wù)部門，需要公司總部拿出資源來培育。

　　這就告訴我們，SBU是滿足企業(yè)生存所必需的；SDU是為了將來的發(fā)展而投資的，這樣，策略布局就非常清晰，解決了企業(yè)生存和發(fā)展的矛盾。

　　第三、集權(quán)和分權(quán)的矛盾，直線職能制組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)缺陷就在于太過集權(quán)，而阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。它把組織按照縱向?qū)哟畏譃閼?zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗級(jí)別，分別授以聯(lián)邦量化分權(quán)、事業(yè)量化分權(quán)、機(jī)能量化分權(quán)，不同的分權(quán)級(jí)別權(quán)力歸屬非常清晰。既給予了一定的授權(quán)，又控制了風(fēng)險(xiǎn)。

　　解決好了分工和協(xié)同的矛盾，部門之間職責(zé)清晰、扯皮少，這樣企業(yè)就發(fā)展得快；解決好了生存和發(fā)展的矛盾，企業(yè)不僅有現(xiàn)在，還有未來，這樣企業(yè)就發(fā)展長遠(yuǎn)；解決好了集權(quán)和分權(quán)的矛盾，給予下屬單元一定權(quán)限，激活組織；又控制了風(fēng)險(xiǎn)，這樣企業(yè)就發(fā)展的很穩(wěn)健。

　　一個(gè)組織走得又快、又久、又穩(wěn)，就好比稻盛先生所說的，一個(gè)人跑100米不快，可能需要18秒，但他以這個(gè)速度跑馬拉松，中間還不摔跤，是不是會(huì)奪得世界冠軍呢？這難道不是我們所追求的完美組織形態(tài)嗎？

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