阿米巴經(jīng)營具有很多非常誘人的優(yōu)點(diǎn)，但是，要引入阿米巴經(jīng)營模式并非那么簡單。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲學(xué)體系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴經(jīng)營模式在日本取得如此大的成就，與日本這個民族特質(zhì)也是有密切關(guān)系的。

▲內(nèi)部定價(jià)

要引入阿米巴模式，其中一個棘手問題是，內(nèi)部定價(jià)問題。經(jīng)過劃分之后獨(dú)立經(jīng)營的各個阿米巴，都希望盡可能提高自身的核算，必定會造成各個阿米巴之間爭執(zhí)不斷的混亂情況。

所以，要推廣阿米巴模式，就必須有一個類似于國家發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu)，盡量公允地給每一個阿米巴的服務(wù)定價(jià)。

這其實(shí)是極其困難的，對這個價(jià)格司的領(lǐng)導(dǎo)有著極其苛刻的道德要求。每一位領(lǐng)導(dǎo)都必須像鐵面無私的包公一樣做出公平的裁定。稻盛和夫也一再強(qiáng)調(diào)，要以做人的正確作為判斷基準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)，要做到不撒謊、不欺騙、要正直。

▲獎懲分明

另一個實(shí)際難題是獎懲方法。有了單位時(shí)間核算表之后，各個阿米巴的盈利情況一覽無余，是不是應(yīng)該將員工的獎金跟這個指標(biāo)掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可以。這樣會助長員工的利己之心，然后每個阿米巴就會爭奪資源。他強(qiáng)調(diào)，阿米巴都要堅(jiān)持利他之心，關(guān)注公司整體利益。所以，員工的收益，是與公司整體收益相關(guān)，而不完全是跟阿米巴的經(jīng)營情況掛鉤。這樣，也就避免了出現(xiàn)全公司在虧損，而有的阿米巴卻在盈利的尷尬情況。

此外，要真正實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，公司和全體員工還必須形成命運(yùn)共同體。這就要求公司的經(jīng)營情況毫無保留地對員工進(jìn)行公開。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式要求「玻璃般透明的經(jīng)營原則」，必須把該公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解，以此激發(fā)員工的經(jīng)營者意識，從而推進(jìn)全員參與經(jīng)營。

在中小企業(yè)成長為成功大企業(yè)的道路上，為了避免成像膿瘡一樣破掉的厄運(yùn)，就必須掌握可行的經(jīng)營之法。作為經(jīng)過實(shí)踐證明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式能給我們提供很多啟發(fā)性的思考。

阿米巴經(jīng)營的兩個重要目的是：

第一，讓核算與市場掛鉤，以便應(yīng)對瞬息萬變的市場；

第二，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，以便激發(fā)員工的積極性。

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是通過將大組織劃分為獨(dú)立經(jīng)營的小集體，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化。

阿米巴的核心是獨(dú)立核算，而獨(dú)立核算的方法是單位時(shí)間核算表。

阿米巴的劃分并非越細(xì)越好，必須遵循獨(dú)立核算、獨(dú)立業(yè)務(wù)、一貫方針這三個原則。

阿米巴模式并非萬能藥，不能生搬硬套。阿米巴經(jīng)營模式是建立在一套教人向善的哲學(xué)體系之上的，從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，都必須道德之上，做到公正不阿，時(shí)刻以公司整理利益為主，形成命運(yùn)的共同體。