阿米巴組織的變化是常態(tài)化的，組織的變化會(huì)導(dǎo)致層級(jí)、匯報(bào)關(guān)系、考核等一系列的變化所以變動(dòng)不宜過(guò)于頻繁，以免影響人心?？傊プ∫粋€(gè)根本：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。

　　阿米巴組織的分裂與合并有兩種形式：第一、相同功能的阿米巴單元的分裂與合并，比如一個(gè)工序切分為兩個(gè)工序；或者反過(guò)來(lái)，兩個(gè)工序合并為一個(gè)工序；第二、不同功能的阿米巴單元的分裂與合并，比如華為“三人戰(zhàn)斗小組”，指客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理三人組成的一個(gè)阿米巴單元；再比如韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”，指設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專員、貨品管理專員三人組成的一個(gè)阿米巴單元。這種形式都是從底層根本上打破了原來(lái)職能制的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的跨職能團(tuán)隊(duì)的組織模式。其最大優(yōu)點(diǎn)就是對(duì)準(zhǔn)客戶需求，快速響應(yīng)。

　　那么，阿米巴組織多久進(jìn)行一次調(diào)整呢？沒(méi)有一定之規(guī)，完全根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，一旦公司有戰(zhàn)略上的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)就有變化，再根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)劃分二級(jí)阿米巴組織，并根據(jù)它們的性質(zhì)劃分為利潤(rùn)中心或費(fèi)用中心；再根據(jù)核算基礎(chǔ)判斷是否再往下劃分三級(jí)甚至四級(jí)阿米巴組織。

　　除非戰(zhàn)略有調(diào)整，一定要?jiǎng)咏M織結(jié)構(gòu)，一般來(lái)講，不建議對(duì)組織結(jié)構(gòu)作過(guò)于頻繁的調(diào)整，因?yàn)榉浅Ｓ绊懭诵模M織結(jié)構(gòu)一旦變動(dòng)，權(quán)責(zé)關(guān)系、流程和考核都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，相關(guān)人員都得花時(shí)間來(lái)適應(yīng)和調(diào)整，這非常花費(fèi)精力。所以我們看到，有些企業(yè)組織調(diào)整過(guò)于頻繁，一年就要變上三四次，中高層人員怨聲載道。

　　組織調(diào)整得過(guò)于頻繁，其實(shí)在于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有看透，一直在戰(zhàn)術(shù)層次上、或者在用人方面去考慮問(wèn)題，沒(méi)有耐心、頻繁變動(dòng)。所以，這時(shí)候就需要企業(yè)把戰(zhàn)略梳理清晰，堅(jiān)決的貫徹執(zhí)行，形成每年一次對(duì)未來(lái)三年的戰(zhàn)略梳理。

和道和實(shí)戰(zhàn)案例：