企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)有三種：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。

　　直線職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的，絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線（業(yè)務(wù)）領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能（非業(yè)務(wù)）機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

　　直線職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級職能機構(gòu)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：過于重視了權(quán)力歸屬和匯報關(guān)系，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。

　　圖1：直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖

　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按產(chǎn)品、客戶、地域等維度分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行獨立核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。

　　事業(yè)部制的優(yōu)點是：

　　1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

　　2、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

　　3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

　　4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

　　5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　6、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自筆者控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。

　　7、各事業(yè)部門之間可以良性競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

　　事業(yè)部制的缺點是：

　　1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

　　2、事業(yè)部之間協(xié)同性不夠，一定程度上增加了費用開支。

　　3、對公司總部的管理能力要求較高，否則容易失控。

　　圖2：事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖

　　在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

　　圖3：矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意圖

　　直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制是三種基礎(chǔ)的組織形式，其他組織形式都是這三種組織形式的變形和延伸。

和道和案例

9月1日，以廣州和道和咨詢集團首席專家?guī)洺蠋煘轫椖靠偙O(jiān)，以資深經(jīng)營顧問侯海明老師為荔旅集團分項目經(jīng)理、祁兵老師為漳江實業(yè)集團分項目經(jīng)理，以孫俊嶺、魏豫老師為項目助理組成的、和道和創(chuàng)辦近十年以來最大規(guī)模的(五人)團隊，進駐貴州荔波旅游產(chǎn)業(yè)控股集團，舉行戰(zhàn)略合作啟動儀式，正式啟動《「心學(xué)×實學(xué)」阿米巴落地解決方案》項目。

9月1日,和道和集團項目組與產(chǎn)控集團領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確了項目總體思路和項目計劃，荔波產(chǎn)控集團也表達了對項目的期望和要求。咨詢團隊實地走訪有代表性的項目。

9月2日、3日兩天，帥超老師對產(chǎn)控集團管理層和兩個項目的中、高管理層等百多位學(xué)員，開辦「心學(xué)×實學(xué)」阿米巴經(jīng)營落地咨詢構(gòu)建班，顧問老師現(xiàn)場輔導(dǎo)。

培訓(xùn)中，帥老師通過京瓷和日航案例，引出了阿米巴經(jīng)營模式的巨大威力和本質(zhì)，并詳細(xì)講解了阿米巴經(jīng)營組織劃分和交易定價，重點訓(xùn)練了阿米巴經(jīng)營會計構(gòu)建，并通過案例導(dǎo)入經(jīng)營會計報表分析與循環(huán)改善，以及阿米巴業(yè)績評價與激勵，最后，以阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的人生成功方程式結(jié)束了培訓(xùn)。

4日- 5日，侯海明、魏豫老師與荔旅集團，祁兵老師、孫峻嶺老師在樟江實業(yè)集團，分別針對下屬三級公司，進行了阿米巴組織結(jié)構(gòu)和組織劃分，現(xiàn)場確定了內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)和SBU間、SBU內(nèi)的交易定價。針對各阿米巴構(gòu)建經(jīng)營會計報表，分別設(shè)定了三級會計科目、科目定義和核算方法。帥老師對兩個集團公司的輔導(dǎo)過程全程指導(dǎo)。

培訓(xùn)輔導(dǎo)過程中，產(chǎn)投集團多位管理人員對本次培訓(xùn)輔導(dǎo)表達了深深感謝：通過帥老師的講解和各位老師的輔導(dǎo)，清晰到什么是正確經(jīng)營和原點思考，解決了經(jīng)營與管理上的一些困惑，明白通過阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析和循環(huán)改善，是全員參與、持續(xù)創(chuàng)造高利潤、培養(yǎng)經(jīng)營人才的根本。