企業(yè)在導入阿米巴模式中遇到的十大核心難題
阿米巴背景簡介
阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當時他一個人既負責研發(fā),又負責營銷,當公司發(fā)展到100人以上時,覺得苦不堪言,非??释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是,他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體,從公司內(nèi)部選拔阿米巴領導,并委以經(jīng)營重任,從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導。
阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法,簡而言之,就是把組織劃分成一個個小的團體,通過獨立核算制加以運作,在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導,實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營模式
所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴,銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經(jīng)營不僅僅是進行現(xiàn)場改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經(jīng)營成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向,并把它傳遞給每位員工。因此,必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式,包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解,其結果就會流于形式,出現(xiàn)以自我為中心,為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況,也有可能會因為達成目標的壓力過大,而導致員工心理疲勞。
中國企業(yè)在實施“阿米巴”經(jīng)營模式的過程中遇到的十大核心難題
貫徹經(jīng)營理念:如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題?
如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”,釋放員工潛能呢?
看清經(jīng)營實際狀況:如何劃分復雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況,貫徹經(jīng)營者意志?
量化授權:推行阿米巴必須面對經(jīng)營權下放的問題,如何開展量化的經(jīng)營授權,預防風險?
獨立核算:生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算比較容易,財務、行政人事、信息等如何開展?
內(nèi)部定價:企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價非常關鍵,如何確定大家都能接受的交易價格?
推到“部門墻”:經(jīng)營組織細分后,如何避免大家的“各自為政”,服從公司整體利益呢?
應對市場變化的靈活組織:企業(yè)的組織結構要求能夠靈活應對市場變化,如何實現(xiàn)?
經(jīng)營原則貫徹:“銷售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則老總遵守起來比較容易,如何全員貫徹?
培養(yǎng)經(jīng)營人才:優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密,如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”?
循環(huán)改善:日企的經(jīng)營精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個字上,中國企業(yè)如何實現(xiàn)?
案例
案例一:京都陶瓷株式會社
稻盛和夫27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社(現(xiàn)名京瓷Kyocera),52歲創(chuàng)辦第二電電(原名DDI,現(xiàn)名KDDI,目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司),在他的率領下,兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長,又都在他的有生之年進入世界500強。京瓷是唯一經(jīng)歷4次經(jīng)濟危機都沒有影響的日本大企業(yè),而且還創(chuàng)造了連續(xù)50年從未虧損的奇跡。在日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)中,他是年齡最小(也是目前唯一在世的)而被尊為“圣”的。這些成就被歸功于其獨特的稻盛哲學和阿米巴經(jīng)營方式。
稻盛和夫(1932-1-30),27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社(京瓷Kyocera),52歲創(chuàng)辦第二電信(KDDI,日本第二大通訊公司),這兩家公司皆進入世界500強。
“阿米巴經(jīng)營模式”的本質(zhì)其實就是貫徹了“經(jīng)營理念”的企業(yè)內(nèi)部“量化分權”體制。要想實現(xiàn)“量化分權”首先就必須擁有一套簡單的“系統(tǒng)量化工具”,這套工具在日本稱為“經(jīng)營會計”(京瓷稱之為“京瓷會計學”),所以“經(jīng)營會計”是“阿米巴經(jīng)營模式”落地的必備工具。
那什么是“量化分權”呢?就是用看得見的數(shù)字(即《經(jīng)營會計報表》和《財務會計報表》)來看清企業(yè)經(jīng)營的“實際狀態(tài)”,通過授權和責任分擔,而達成經(jīng)營目的的一種制度性分權手段。具體來說,它包含五大類的分權水準。在日本的世界500強企業(yè)中被廣泛運用,當然也被日本的中小型企業(yè)廣泛使用。
京瓷目前所使用的“阿米巴經(jīng)營模式”,是日本企業(yè)活用“量化分權”達到極致的一種狀態(tài),在這之前還有“兩大階段”必須走過。
另外,實施“阿米巴經(jīng)營模式”的導入需要具備相應的“基礎條件”、“前提條件”和“應用條件”。因此,京瓷的“阿米巴經(jīng)營模式”不是一天練成的。
要導入“阿米巴經(jīng)營模式”的企業(yè)必須首先學會活用“經(jīng)營會計”,從“量化分權”的第一個階段開始修煉,逐步提升而高度化。
案例二:海爾的自主經(jīng)營體
從企業(yè)內(nèi)部來看,海爾原來有幾百人,而現(xiàn)在超過6萬人,企業(yè)的快速發(fā)展會帶來“大企業(yè)病”。由于企業(yè)過去的組織結構的層級管理模式,容易帶來市場目標的缺失感,甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。在信息化時代的外部條件來看,企業(yè)如果不直接面對市場,就會被用戶所拋棄。
什么是自主經(jīng)營體呢?
自主經(jīng)營體機制需具備兩個條件:一是矩陣組織;二是以人為索引的核算體系。每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標:端到端;同一目標;倒逼體系。這些自主經(jīng)營體就如同“自組織”,不但能夠迅速感知外界變化,發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求,而且能夠不斷修復價值目標,使其不偏離“客戶需求”的最終目標。
端到端即市場一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶的難題出發(fā),到滿足客戶的需求為止,即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。
共同目標即產(chǎn)品部定下一個目標之后,如銷量、銷售額、利潤等,這些目標不是個人的,它是所有團隊成員共同的目標。按照共同的目標來滿足客戶需求,解決客戶問題。
“倒逼”體系即將用戶的要求作為目標,倒逼企業(yè)內(nèi)部所有流程為:一線產(chǎn)品代表員工面對客戶,將客戶的難題和需求帶給產(chǎn)品項目團隊,項目團隊共同來研究和解決客戶問題,因此,要解決問題,員工就倒逼著領導提供資源、提供支持、提供服務,形成領導為員工服務,員工為客戶服務的倒三角體系。
另外還有一種說法就是“三自”:即自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我運轉。這種三自體系,說白了是要讓產(chǎn)品項目組員工自己當家作主,成為小企業(yè)家,關注客戶需求,關注組織管理,關注組織利益,某種程度上說就是一個獨立的“小企業(yè)家”。因此,對今天的海爾員工來說,他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革,他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經(jīng)營的“老板”。
讓員工當老板,員工與企業(yè)的關系,實際構成的是一種自主經(jīng)營核算關系。海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關系——即留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說:海爾要在以客戶為導向的市場前提下,用自主經(jīng)營的機制核算到每一個SBU經(jīng)營體。而其中,“留足利潤”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競爭力,“掙夠市場費用”才能談得上市場經(jīng)營和市場服務管理,而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制,讓員工去承擔風險,獨立經(jīng)營,培育經(jīng)營風險意識和責任能力。因此,海爾的這種人單合一自主經(jīng)營體模式,它不僅僅是管理方式的創(chuàng)新,更是管理模式的革命,是對企業(yè)管理的顛覆!”
員工怎樣當老板?確立新的核算關系:讓員工當老板,員工與企業(yè)的關系,則必須是一種自主經(jīng)營的核算關系。
擁有足夠的資源:讓員工當老板,員工必須具備足夠當老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系,顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制,上下級之間、每個部門之間都變成市場關系,相互是市場合同,基礎則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門,都可以成為你的資源。一切無邊界!
從2006年開始,海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動:本部長信息化日清培訓班。實際上,這對于國內(nèi)企業(yè)來說是一個既沒有教材,也沒有先例,更沒有老師的培訓行動,是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅:海爾的決策者們要通過這種“悟道”,找到有競爭力的市場項目,找到最佳的團隊組合,找到速決速勝的動力,最終找到完成市場目標的突破口。
海爾將這一全面“悟道”進程分為三個階段。
C階段:建基礎體系,將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標。
B階段:提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。
A階段:每一位員工自主經(jīng)營,成為老板——最終實現(xiàn)真正的“人單合一”。
這個過程,實際上就是“讓領導做小、讓員工做大”的過程,而其結果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”?!白灾鹘?jīng)營體”在抵御金融危機中初見成效。
在這次金融危機的沖擊下,海爾的“自主經(jīng)營體”在應對外部市場競爭中已初顯成效。在海爾員工中出現(xiàn)了一些主動核算投入產(chǎn)出、主動為客戶創(chuàng)新的故事。比如:在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經(jīng)營體,他們的責任就是發(fā)現(xiàn)該客戶的需求,將原來分散的、割裂的部門在一個目標下成立一個共同的團隊,為當?shù)乜蛻魟?chuàng)造有價值的手機。
實現(xiàn)阿米巴模式的五個條件
第一個條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關系。作為經(jīng)營者,要相信員工的能力,有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工,必須抱有自己的努力和智慧關系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念,只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工,必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎之上,這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。如果缺乏這一條件,就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下,是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具,而是經(jīng)營共同體中的一員,領導人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點,京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報酬掛鉤。
第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹。如果做不到這一點,阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認認真真進行經(jīng)營,才能實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究,才能發(fā)揮員工智慧,實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當然如果只對員工提這樣的要求,那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營,并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非常“辛苦”的制度,不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。
第三個條件是及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此,必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候,再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責任,會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。因此,必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。
第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性(尤其是工作流程)?,F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法,要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行,必須如此反復檢測阿米巴狀態(tài),根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。
第五個條件是員工教育。現(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識,就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育,高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段,這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管,是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時,各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。
本文由和道和集團作權歸作者所有,任何形式的轉載都請聯(lián)系作者獲得授權并注明出處。