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阿米巴經(jīng)營釋義:什么是阿米巴經(jīng)營?

阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法,也是一種組織形態(tài),就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體,通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作,在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才,實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

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經(jīng)營聚焦:老板要如何看懂財(cái)務(wù)報(bào)表及其背后隱藏著的玄機(jī)
經(jīng)營聚焦:老板要如何看懂財(cái)務(wù)報(bào)表及其背后隱藏著的玄機(jī)
財(cái)務(wù)報(bào)表分析是一門“藝術(shù)”,背后隱藏著企業(yè)的玄機(jī)。財(cái)務(wù)報(bào)表是企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的綜合反映,提供了企業(yè)管理層決策所需要的信息。認(rèn)真解讀與分析財(cái)務(wù)報(bào)表,能幫助我們剔除財(cái)務(wù)報(bào)表的“粉飾”,公允地評(píng)估企業(yè)的決策績(jī)效。
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阿米巴核算體系的五大核心
阿米巴核算體系的五大核心
有人問:阿米巴經(jīng)營過程中的核算體系到底是如何核算的?哪種企業(yè)適合做阿米巴?哪種行業(yè)適合做阿米巴?國有企業(yè)適合做阿米巴嗎? 任何一個(gè)企業(yè)、行業(yè)都適合做阿米巴,但是企業(yè)管理水平、所處階段、所在行業(yè)、管理工具運(yùn)用程度等要素是決定現(xiàn)在能不能做阿米巴的主要因素。
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阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)
阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)
人生方程式=思維方式*努力*能力
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領(lǐng)導(dǎo)力缺乏不是因?yàn)榧寄芎椭R(shí),而是品格和智慧
領(lǐng)導(dǎo)力缺乏不是因?yàn)榧寄芎椭R(shí),而是品格和智慧
在VUCA時(shí)代——我們正面對(duì)著一個(gè)易變(volatility)、不確定性(uncertainty)、復(fù)雜(complexity)和模糊(ambiguity)的世界,我們實(shí)際觀察大量的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并非如此。
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「心學(xué)×實(shí)學(xué)」:群眾路線與阿米巴經(jīng)營
「心學(xué)×實(shí)學(xué)」:群眾路線與阿米巴經(jīng)營
這幾年我給四十余家企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營,總體來說取得了豐碩的成果。其中某家紡連鎖品牌創(chuàng)始人陳總深有感觸的說:導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營,讓我看到我們的團(tuán)隊(duì),比我想象的更有激情、更有能力。過去很多重要的事情交給團(tuán)隊(duì)總覺得不太放心,都是我親力親為,是因?yàn)槲覍?duì)他們沒有信心,其實(shí)也是對(duì)自己沒有信心,是我和團(tuán)隊(duì)之間沒有建立起相互信任和相互依賴的關(guān)系,不懂得經(jīng)營人心,所以工作做不到位,人才培養(yǎng)也慢,現(xiàn)在我開始領(lǐng)悟到,帥老師為什么說:阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是以心為本,以心為本的精髓是:信賴×信心。1929年9月28日,《中共中央給紅軍第四軍前委的指示信》中第一次提出了“群眾路線”這個(gè)概念。信中指出:“關(guān)于籌款工作,亦要經(jīng)過群眾路線,不要由紅軍單獨(dú)去干?!贝撕?,在毛澤東的倡導(dǎo)下,在黨的工作中更加自覺地運(yùn)用了群眾路線的領(lǐng)導(dǎo)方法和工作方法,并使其不斷
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曾國藩:“五勤”做人,“五勤”做事。
曾國藩:“五勤”做人,“五勤”做事。
國潘,中國歷史上最牛的人物之一。立功立德立言三不朽,其實(shí)都是因?yàn)橐痪洹耙郧谥问隆薄? 曾國藩說為官者當(dāng)有五勤:“一曰身勤:險(xiǎn)遠(yuǎn)之路,身往驗(yàn)之;艱苦之境,身親嘗之。二曰眼勤:遇一人,必詳細(xì)察看;接一文,必反復(fù)審閱。三曰手勤:易棄之物,隨手收拾;易忘之事,隨筆記載。四曰口勤:待同僚,則互相規(guī)勸;待下屬,則再三訓(xùn)導(dǎo)。五曰心勤:精誠所至,金石亦開;苦思所積,鬼神跡通。
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稻盛和夫:?jiǎn)T工說很累,我只回這幾句話
稻盛和夫:?jiǎn)T工說很累,我只回這幾句話
曾經(jīng),在經(jīng)營KDDI時(shí),我常聽見員工私下說工作太累了。 于是我找他們聊天,說起自己的事,我說:“當(dāng)初剛開始開公司時(shí),很累,累到想要放棄,但是放棄之后將會(huì)是一無所有,又不能放棄。唯有堅(jiān)持、唯有為自己打氣,才能更勇敢的走下去。因?yàn)?,我已無路可退,只能勇敢前行?!眴T工聽后,若有所思的回去了,此后我再也沒聽見他們抱怨工作太累。
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優(yōu)勝劣汰|阿米巴組織架構(gòu)PK傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)
優(yōu)勝劣汰|阿米巴組織架構(gòu)PK傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)
什么是阿米巴經(jīng)營 阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法,也是一種組織形態(tài),以牢固的心學(xué)為基礎(chǔ),把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體,通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作,在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才,實(shí)現(xiàn)全體員工同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。它的三個(gè)目的:獨(dú)立核算、培養(yǎng)人才、全員參與,其核心目的是培養(yǎng)經(jīng)營人才。
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和道和原創(chuàng)(十五)| 深度揭秘:您所不知的邊際利潤?
和道和原創(chuàng)(十五)| 深度揭秘:您所不知的邊際利潤?
邊界利潤就是邊際利潤嗎?對(duì)企業(yè)經(jīng)營有什么幫助?邊界利潤=銷售額-變動(dòng)費(fèi);經(jīng)營利潤=邊界利潤-固定費(fèi);這里邊界利潤就是邊際利潤,并非錯(cuò)別字,而是從日文直接翻譯過來。邊際利潤就是增加一個(gè)單位產(chǎn)品銷售所產(chǎn)生的利潤,反映增加產(chǎn)品的銷售量能為企業(yè)增加的收益。當(dāng)企業(yè)的邊際利潤=0的時(shí)候,這時(shí)企業(yè)的經(jīng)營利潤達(dá)到最大。邊際利潤的概念對(duì)經(jīng)營非常有幫助:1)決定企業(yè)生產(chǎn)的某一產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)。只要某種產(chǎn)品存在邊際利潤(即它的銷售收入大于其變動(dòng)成本),就應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn),因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用短期不變或變化很小,利潤總額是增加的。所以如果企業(yè)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的方法計(jì)算出的產(chǎn)品成本高于產(chǎn)品售價(jià)的時(shí)候,決定停產(chǎn),其實(shí)從管理會(huì)計(jì)或者經(jīng)營會(huì)計(jì)的角度來看,有可能是錯(cuò)誤的決策;2)判斷企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理。如果企業(yè)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品均有邊際利潤,則說明企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基
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和道和原創(chuàng)(十四)| 阿米巴組織劃分真的越細(xì)越好嗎?
和道和原創(chuàng)(十四)| 阿米巴組織劃分真的越細(xì)越好嗎?
一般來講,組織劃分得越細(xì),則阿米巴經(jīng)營模式的推動(dòng)越深入;但是,也不能說組織的劃分就是越細(xì)越好,比如原來銷售按照大區(qū)來分阿米巴單元;生產(chǎn)按照車間來劃分阿米巴單元;再往下深入一層,做到銷售按照小組;生產(chǎn)按照工序(班組),則阿米巴組織呈幾何級(jí)數(shù)增加,大大增加了核算的工作量,而且,在阿米巴理念尚未深入人心的時(shí)候,員工因?yàn)楹怂愎ぷ髁康募哟蠖孤曒d道,增加阿米巴推動(dòng)的阻力。此外,阿米巴單元的獨(dú)立核算,最大的好處是原來看不清晰的東西通過獨(dú)立核算看清楚了,其實(shí)就是責(zé)任的歸位;但是不是責(zé)任越清晰越好呢?責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一是配套的,責(zé)任清晰了,但權(quán)力、利益沒有配套,反而會(huì)造成各部門扯皮的增多。阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表核算清晰了各阿米巴單元的利潤,制訂年度和月度經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)候會(huì)確立這個(gè)利潤目標(biāo),這體現(xiàn)了各阿米巴單元的責(zé)任;通過績(jī)效考核,明確
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和道和原創(chuàng)(十三)| 您所不了解的阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表
和道和原創(chuàng)(十三)| 您所不了解的阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表
經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表就是損益表嗎?有沒有阿米巴資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表?這是一個(gè)非常廣泛的誤解,就是認(rèn)為阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表只能核算出損益表,沒有資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。其實(shí),既然阿米巴是獨(dú)立核算,也就是按照內(nèi)部市場(chǎng)化的原則,把每一個(gè)阿米巴單元看做一個(gè)市場(chǎng)主體而進(jìn)行核算,這樣每一個(gè)阿米巴單元當(dāng)然也可以核算出資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。特別的,本來現(xiàn)金流量表就是管理會(huì)計(jì)報(bào)表,本不在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的范疇,但漸漸因?yàn)樵S多企業(yè)經(jīng)營的終端,肇始于資金的周轉(zhuǎn)問題,反映企業(yè)資金動(dòng)向的現(xiàn)金流量表越來越受到企業(yè)經(jīng)營者的重視,1987年,國際財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)批準(zhǔn)把現(xiàn)金流量表納入到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的報(bào)表體系中。是不是每一個(gè)阿米巴單元都有必要編制資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,這取決于實(shí)際的管理需要。一般來講,中小型企業(yè)沒有必要,因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模有限,資產(chǎn)已經(jīng)根據(jù)阿米巴獨(dú)立
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和道和原創(chuàng)(十二)| 阿米巴經(jīng)營如何分權(quán)?
和道和原創(chuàng)(十二)| 阿米巴經(jīng)營如何分權(quán)?
阿米巴經(jīng)營倡導(dǎo)自主經(jīng)營,所謂自主經(jīng)營就是給予巴長(zhǎng)充分的權(quán)力,那么阿米巴經(jīng)營是如何分權(quán)的呢?分權(quán)兩種,一種是定性的分權(quán),通過流程來實(shí)現(xiàn),也稱為流程分權(quán);一種是定量的分權(quán),通過經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表來實(shí)現(xiàn),也稱為量化分權(quán)。流程分權(quán)指的是企業(yè)不同層級(jí)員工根據(jù)流程擁有不同的審批或管理權(quán)限,對(duì)于上報(bào)事項(xiàng),根據(jù)其責(zé)任大小,區(qū)分審核審批的權(quán)限。流程分權(quán)有弊端,海爾張瑞敏先生這樣說:流程不細(xì)致,造成很多管理風(fēng)險(xiǎn);流程太細(xì)致,又把人管死了。也就是筆者們經(jīng)常說的一收就死,一放就亂。流程分權(quán)為什么有這樣的弊端呢?首先在于流程分權(quán)體現(xiàn)的是權(quán)力結(jié)構(gòu),在后面簽字的人一定比前面簽字的人職位高,權(quán)力大,按照這樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)置的流程節(jié)點(diǎn),一定造成下級(jí)迎合上級(jí)、溜須拍馬。流程分權(quán)進(jìn)一步強(qiáng)化了組織體系的權(quán)力結(jié)構(gòu),第一大弊端是流程分權(quán)容易造成官僚主義滋生,抑制
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原創(chuàng) | 駁《為什么華為選擇了責(zé)任中心,而不是阿米巴》
原創(chuàng) | 駁《為什么華為選擇了責(zé)任中心,而不是阿米巴》
最近網(wǎng)上流傳一篇文章,叫作《為什么華為選擇了責(zé)任中心,而不是阿米巴》,文章被大量轉(zhuǎn)發(fā),影響很大,似乎為目前很多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營沒有成功找到了理由,其實(shí)不然。第一,文章的標(biāo)題本身就是概念錯(cuò)誤,因?yàn)榘⒚装捅旧砭褪秦?zé)任中心。責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任,并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱。而阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)進(jìn)行的獨(dú)立核算,是針對(duì)一個(gè)個(gè)阿米巴單元,這些阿米巴單元,就是責(zé)任中心。責(zé)任中心一般分為三類:成本中心、利潤中心和投資中心,其中,成本中心是指只對(duì)其成本和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心;利潤中心是指對(duì)利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心;而投資中心是指對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,其特點(diǎn)是不僅要對(duì)成本、收入和利潤負(fù)責(zé),還要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。第二,作者認(rèn)為阿米巴的文化前提:經(jīng)營者與員工構(gòu)筑一個(gè)大家庭,家庭成員需要互相鼓勵(lì),互相幫
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和道和原創(chuàng)(十)| 完全成本法與變動(dòng)成本法的含義及區(qū)別?
和道和原創(chuàng)(十)| 完全成本法與變動(dòng)成本法的含義及區(qū)別?
什么是完全成本法?什么是變動(dòng)成本法??jī)烧叩牟町愂鞘裁??完全成本法是指:在?jì)算產(chǎn)品成本和存貨成本時(shí),把一定期間內(nèi)在生產(chǎn)過程中所消耗的直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的全部成本都?xì)w納到產(chǎn)品成本和存貨成本中去。變動(dòng)成本法是指:在計(jì)算產(chǎn)品成本和存貨成本時(shí),只將變動(dòng)生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容,而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本,并按貢獻(xiàn)損益確定程序計(jì)算損益的一種成本計(jì)算模式。 完全成本法和變動(dòng)成本法的區(qū)別 完全成本法和變動(dòng)成本法的區(qū)別:財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)采用完全成本法;而經(jīng)營會(huì)計(jì)采用變動(dòng)成本法。1.從上圖我們可以很清楚的看到:變動(dòng)成本法對(duì)固定制造費(fèi)用不計(jì)入產(chǎn)品成本,而是作為期間成本,全額列入損益表,從當(dāng)期的銷售收入中扣減;2.制造費(fèi)用包括輔料消耗、生產(chǎn)水電及能源費(fèi)、維修費(fèi)、管理人員工資及
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和道和原創(chuàng)(九)| 業(yè)務(wù)部門與運(yùn)營部門之間如何交易?
和道和原創(chuàng)(九)| 業(yè)務(wù)部門與運(yùn)營部門之間如何交易?
銷售型公司業(yè)務(wù)部門與運(yùn)營部門之間如何進(jìn)行內(nèi)部交易定價(jià)?我們首先界定交易關(guān)系,業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營部門之間交易的是對(duì)客戶的某種服務(wù),一種方式是業(yè)務(wù)部門把服務(wù)賣給客戶,它把運(yùn)營部門作為外包單位;另一種方式是運(yùn)營部門把服務(wù)賣給客戶,它把業(yè)務(wù)部門作為外包單位。第一種方式是運(yùn)營部門把服務(wù)賣給業(yè)務(wù)部門;第二種方式是業(yè)務(wù)部門把訂單賣給運(yùn)營部門。那么,如何進(jìn)行交易定價(jià)呢?上述兩種交易方式,合理的定價(jià)方式似乎都是利用市場(chǎng)基礎(chǔ)定價(jià)法倒推,就是把訂單銷售額設(shè)定一個(gè)比例在業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營部門之間進(jìn)行分配,比如第二種方式,業(yè)務(wù)部門切走訂單金額的20%,就是說業(yè)務(wù)部門接了一個(gè)100萬的訂單,則它切走20萬作為銷售額;運(yùn)營部門則拿走80萬作為它的銷售額。但這樣的定價(jià)方式并非理想,因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門和運(yùn)營部門之間的責(zé)任并不清晰,業(yè)務(wù)部門接單金額大或者接單毛
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和道和原創(chuàng)(八)| ERP與阿米巴核算軟件之間的關(guān)系?
和道和原創(chuàng)(八)| ERP與阿米巴核算軟件之間的關(guān)系?
國際頂級(jí)的ERP產(chǎn)品,比如說SAP、Oracle本身功能強(qiáng)大,已經(jīng)把基于多組織管理思想的阿米巴精細(xì)核算功能涉及到產(chǎn)品平臺(tái)里去了,但這類產(chǎn)品動(dòng)輒上千萬,對(duì)國內(nèi)中小企業(yè)來說無法納入考慮對(duì)象;筆者的一家客戶,前幾年上了Oracle系統(tǒng),但那時(shí)候并沒有想做阿米巴,相關(guān)的功能模塊沒有訂購,現(xiàn)在上阿米巴項(xiàng)目之后,再去訂購相關(guān)功能模塊并且打通各模塊,工作量極大,必須請(qǐng)Oracle的實(shí)施顧問,起碼又是上百萬的費(fèi)用。國內(nèi)頂級(jí)的ERP產(chǎn)品,以用友和金蝶為代表,用友U9和金蝶K/3Cloud能夠?qū)崿F(xiàn)阿米巴多組織的核算,但這款軟件也是面向高端、集團(tuán)型企業(yè),起碼上百萬的費(fèi)用支出,也不是中小型企業(yè)可以承受的。而其他的ERP產(chǎn)品,都無法實(shí)現(xiàn)按目標(biāo)多組織的核算功能,主要是因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易,這是因?yàn)?,ERP系統(tǒng)自動(dòng)輸出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表功能是靠建
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和道和原創(chuàng)(七)| 企業(yè)有靈魂,才能煥發(fā)生機(jī)!
和道和原創(chuàng)(七)| 企業(yè)有靈魂,才能煥發(fā)生機(jī)!
阿米巴經(jīng)營需要高層統(tǒng)一什么理念?如果高層的哲學(xué)思想不夠統(tǒng)一,還要不要推行阿米巴呢?稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)非常高尚,這造成相當(dāng)一部分老板的恐懼心理,他們認(rèn)為,自己還沒有達(dá)到稻盛先生的哲學(xué)高度,員工也遠(yuǎn)沒有日本企業(yè)員工的素質(zhì)高,于是,頂多在盛和塾里面去研習(xí)交流,而不敢在本企業(yè)里推行阿米巴經(jīng)營。從阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)來看,它有三大構(gòu)件:經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營會(huì)計(jì)、阿米巴體制,“統(tǒng)一高層的哲學(xué)思想”沒有錯(cuò),關(guān)鍵是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?是一定要把經(jīng)營理念從“以客戶為中心”調(diào)整為“為員工的物質(zhì)和精神幸福而奮斗”嗎?誠然,稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)非常好,但對(duì)于絕大多數(shù)中國企業(yè)家來講,要求過高;對(duì)于絕大多數(shù)中國企業(yè)的員工素質(zhì)和素養(yǎng)來講,也要求過高。關(guān)鍵是,我們要理解阿米巴經(jīng)營的精髓到底是什么?從經(jīng)營哲學(xué)層面,它的出發(fā)點(diǎn)是“作為人何謂正確”,而在一家企業(yè)
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和道和原創(chuàng)(六)| 什么是單位時(shí)間核算表?
和道和原創(chuàng)(六)| 什么是單位時(shí)間核算表?
什么是單位時(shí)間核算表?它有什么用?單位時(shí)間核算表與經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表有這樣三點(diǎn)區(qū)別:1、由于基層阿米巴單元的費(fèi)用類別少,結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,沒有必要區(qū)分一項(xiàng)費(fèi)用是變動(dòng)費(fèi)用還是固定費(fèi)用,所以筆者們看費(fèi)用下面分科目直接是具體的費(fèi)用名稱;2、單位時(shí)間核算表的費(fèi)用項(xiàng)中,沒有包括人工費(fèi),也就是說,計(jì)算出來的附加值,是包括了人工費(fèi)在里面的;這是因?yàn)?,如果把人工費(fèi)放進(jìn)費(fèi)用中,壓低人工費(fèi)就成為降本增效的一個(gè)手段,有可能這個(gè)基層阿米巴巴長(zhǎng)追求短期利益,拼命壓低人工費(fèi),這樣就與阿米巴培養(yǎng)經(jīng)營人才的初衷相違背。3、核算表中加入了人工工時(shí)這個(gè)變量,進(jìn)而體現(xiàn)出單位小時(shí)的附加值。經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表體現(xiàn)出“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”兩條提升利潤的途徑;在基層阿米巴單元,特別是生產(chǎn)部門,對(duì)于擴(kuò)大銷售額是沒有辦法的,它是按照計(jì)劃來接單生產(chǎn);費(fèi)用的下降空間也有限。其實(shí)
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和道和原創(chuàng)(五)| 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與經(jīng)營會(huì)計(jì)核算利潤的差別?
和道和原創(chuàng)(五)| 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與經(jīng)營會(huì)計(jì)核算利潤的差別?
經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表核算出來的利潤一致嗎?設(shè)有一家制造型企業(yè),導(dǎo)入阿米巴之后劃出來兩大利潤中心:生產(chǎn)部和銷售部,還有一個(gè)費(fèi)用中心:公司總部;銷售部賣給客戶的產(chǎn)品價(jià)格是500元/件,銷售部和生產(chǎn)部之間實(shí)行內(nèi)部交易,生產(chǎn)部賣給銷售部的產(chǎn)品價(jià)格是500x80%=400元/件。生產(chǎn)部生產(chǎn)一件產(chǎn)品的原材料成本是200元/件。假設(shè)一第一種情況:當(dāng)期生產(chǎn)量是80件,當(dāng)期銷售量也是80件,也就是當(dāng)期生產(chǎn)量=當(dāng)期銷售量,則經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表核算如下:(如:表1)表1:某制造型企業(yè)合并經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表(當(dāng)期生產(chǎn)量=當(dāng)期銷售量)顯然,如果按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算,結(jié)果也是一樣的。 假設(shè)二:第二種情況:當(dāng)期生產(chǎn)量是100件,當(dāng)期銷售量是80件,也就是當(dāng)期生產(chǎn)量?當(dāng)期銷售量,則內(nèi)部交易是銷售部和生產(chǎn)部按照當(dāng)期生產(chǎn)量來進(jìn)行內(nèi)部交易,也就是按
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阿米巴經(jīng)營核算表與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的區(qū)別
阿米巴經(jīng)營核算表與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的區(qū)別
一、什么是阿米巴經(jīng)營核算表 阿米巴經(jīng)營核算表,即阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表,也稱阿米巴經(jīng)營損益表。阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)是阿米巴經(jīng)營落地的工具,其基本原則是“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”。因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表能夠緊密結(jié)合市場(chǎng)數(shù)據(jù),在第一時(shí)間反應(yīng)市場(chǎng)變化情況,及時(shí)把情況反饋到現(xiàn)場(chǎng),便于阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人做出相應(yīng)的經(jīng)營決策。 稻盛和夫也曾說過,經(jīng)營無非就是解決如何擴(kuò)大銷售額、如何減少費(fèi)用的問題,一點(diǎn)都不難。日本京瓷公司和KDDI都是按照“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”這條異常簡(jiǎn)單的原則運(yùn)營整個(gè)企業(yè),這是它們持續(xù)幾十年保持高利潤的原因所在。 二、阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表與傳統(tǒng)的經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表的區(qū)別阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)有別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。也是稻盛和夫先生根據(jù)自己的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和完善的一個(gè)會(huì)計(jì)體系,此體系與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)
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