經(jīng)營(yíng)聚焦：老板要如何看懂財(cái)務(wù)報(bào)表及其背后隱藏著的玄機(jī)

財(cái)務(wù)報(bào)表分析是一門(mén)“藝術(shù)”，背后隱藏著企業(yè)的玄機(jī)。財(cái)務(wù)報(bào)表是企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的綜合反映，提供了企業(yè)管理層決策所需要的信息。認(rèn)真解讀與分析財(cái)務(wù)報(bào)表，能幫助我們剔除財(cái)務(wù)報(bào)表的“粉飾”，公允地評(píng)估企業(yè)的決策績(jī)效。

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阿米巴核算體系的五大核心

有人問(wèn)：阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的核算體系到底是如何核算的？哪種企業(yè)適合做阿米巴？哪種行業(yè)適合做阿米巴？國(guó)有企業(yè)適合做阿米巴嗎？ 任何一個(gè)企業(yè)、行業(yè)都適合做阿米巴，但是企業(yè)管理水平、所處階段、所在行業(yè)、管理工具運(yùn)用程度等要素是決定現(xiàn)在能不能做阿米巴的主要因素。

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阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

人生方程式=思維方式*努力*能力

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領(lǐng)導(dǎo)力缺乏不是因?yàn)榧寄芎椭R(shí)，而是品格和智慧

在VUCA時(shí)代——我們正面對(duì)著一個(gè)易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界，我們實(shí)際觀察大量的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并非如此。

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「心學(xué)×實(shí)學(xué)」：群眾路線與阿米巴經(jīng)營(yíng)

這幾年我給四十余家企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，總體來(lái)說(shuō)取得了豐碩的成果。其中某家紡連鎖品牌創(chuàng)始人陳總深有感觸的說(shuō)：導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，讓我看到我們的團(tuán)隊(duì)，比我想象的更有激情、更有能力。過(guò)去很多重要的事情交給團(tuán)隊(duì)總覺(jué)得不太放心，都是我親力親為，是因?yàn)槲覍?duì)他們沒(méi)有信心，其實(shí)也是對(duì)自己沒(méi)有信心，是我和團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有建立起相互信任和相互依賴的關(guān)系，不懂得經(jīng)營(yíng)人心，所以工作做不到位，人才培養(yǎng)也慢，現(xiàn)在我開(kāi)始領(lǐng)悟到，帥老師為什么說(shuō)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是以心為本，以心為本的精髓是：信賴×信心。1929年9月28日，《中共中央給紅軍第四軍前委的指示信》中第一次提出了“群眾路線”這個(gè)概念。信中指出：“關(guān)于籌款工作，亦要經(jīng)過(guò)群眾路線，不要由紅軍單獨(dú)去干。”此后，在毛澤東的倡導(dǎo)下，在黨的工作中更加自覺(jué)地運(yùn)用了群眾路線的領(lǐng)導(dǎo)方法和工作方法，并使其不斷

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曾國(guó)藩：“五勤”做人，“五勤”做事。

國(guó)潘，中國(guó)歷史上最牛的人物之一。立功立德立言三不朽，其實(shí)都是因?yàn)橐痪洹耙郧谥问隆薄? 曾國(guó)藩說(shuō)為官者當(dāng)有五勤：“一曰身勤：險(xiǎn)遠(yuǎn)之路，身往驗(yàn)之；艱苦之境，身親嘗之。二曰眼勤：遇一人，必詳細(xì)察看；接一文，必反復(fù)審閱。三曰手勤：易棄之物，隨手收拾；易忘之事，隨筆記載。四曰口勤：待同僚，則互相規(guī)勸；待下屬，則再三訓(xùn)導(dǎo)。五曰心勤：精誠(chéng)所至，金石亦開(kāi)；苦思所積，鬼神跡通。

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稻盛和夫：?jiǎn)T工說(shuō)很累，我只回這幾句話

曾經(jīng)，在經(jīng)營(yíng)KDDI時(shí)，我常聽(tīng)見(jiàn)員工私下說(shuō)工作太累了。 于是我找他們聊天，說(shuō)起自己的事，我說(shuō)：“當(dāng)初剛開(kāi)始開(kāi)公司時(shí)，很累，累到想要放棄，但是放棄之后將會(huì)是一無(wú)所有，又不能放棄。唯有堅(jiān)持、唯有為自己打氣，才能更勇敢的走下去。因?yàn)?，我已無(wú)路可退，只能勇敢前行?！眴T工聽(tīng)后，若有所思的回去了，此后我再也沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)他們抱怨工作太累。

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優(yōu)勝劣汰|阿米巴組織架構(gòu)PK傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)

什么是阿米巴經(jīng)營(yíng) 阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，也是一種組織形態(tài)，以牢固的心學(xué)為基礎(chǔ)，把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工同參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。它的三個(gè)目的：獨(dú)立核算、培養(yǎng)人才、全員參與，其核心目的是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。

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和道和原創(chuàng)（十五）| 深度揭秘：您所不知的邊際利潤(rùn)？

邊界利潤(rùn)就是邊際利潤(rùn)嗎？對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有什么幫助？邊界利潤(rùn)=銷(xiāo)售額-變動(dòng)費(fèi)；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=邊界利潤(rùn)-固定費(fèi)；這里邊界利潤(rùn)就是邊際利潤(rùn)，并非錯(cuò)別字，而是從日文直接翻譯過(guò)來(lái)。邊際利潤(rùn)就是增加一個(gè)單位產(chǎn)品銷(xiāo)售所產(chǎn)生的利潤(rùn)，反映增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售量能為企業(yè)增加的收益。當(dāng)企業(yè)的邊際利潤(rùn)=0的時(shí)候，這時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到最大。邊際利潤(rùn)的概念對(duì)經(jīng)營(yíng)非常有幫助：1）決定企業(yè)生產(chǎn)的某一產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)。只要某種產(chǎn)品存在邊際利潤(rùn)（即它的銷(xiāo)售收入大于其變動(dòng)成本），就應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)，因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用短期不變或變化很小，利潤(rùn)總額是增加的。所以如果企業(yè)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的方法計(jì)算出的產(chǎn)品成本高于產(chǎn)品售價(jià)的時(shí)候，決定停產(chǎn)，其實(shí)從管理會(huì)計(jì)或者經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的角度來(lái)看，有可能是錯(cuò)誤的決策；2）判斷企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理。如果企業(yè)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品均有邊際利潤(rùn)，則說(shuō)明企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基

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和道和原創(chuàng)（十四）| 阿米巴組織劃分真的越細(xì)越好嗎？

一般來(lái)講，組織劃分得越細(xì)，則阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推動(dòng)越深入；但是，也不能說(shuō)組織的劃分就是越細(xì)越好，比如原來(lái)銷(xiāo)售按照大區(qū)來(lái)分阿米巴單元；生產(chǎn)按照車(chē)間來(lái)劃分阿米巴單元；再往下深入一層，做到銷(xiāo)售按照小組；生產(chǎn)按照工序（班組），則阿米巴組織呈幾何級(jí)數(shù)增加，大大增加了核算的工作量，而且，在阿米巴理念尚未深入人心的時(shí)候，員工因?yàn)楹怂愎ぷ髁康募哟蠖孤曒d道，增加阿米巴推動(dòng)的阻力。此外，阿米巴單元的獨(dú)立核算，最大的好處是原來(lái)看不清晰的東西通過(guò)獨(dú)立核算看清楚了，其實(shí)就是責(zé)任的歸位；但是不是責(zé)任越清晰越好呢？責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一是配套的，責(zé)任清晰了，但權(quán)力、利益沒(méi)有配套，反而會(huì)造成各部門(mén)扯皮的增多。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表核算清晰了各阿米巴單元的利潤(rùn)，制訂年度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候會(huì)確立這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)，這體現(xiàn)了各阿米巴單元的責(zé)任；通過(guò)績(jī)效考核，明確

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和道和原創(chuàng)（十三）| 您所不了解的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表

經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表就是損益表嗎？有沒(méi)有阿米巴資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表？這是一個(gè)非常廣泛的誤解，就是認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表只能核算出損益表，沒(méi)有資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。其實(shí)，既然阿米巴是獨(dú)立核算，也就是按照內(nèi)部市場(chǎng)化的原則，把每一個(gè)阿米巴單元看做一個(gè)市場(chǎng)主體而進(jìn)行核算，這樣每一個(gè)阿米巴單元當(dāng)然也可以核算出資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。特別的，本來(lái)現(xiàn)金流量表就是管理會(huì)計(jì)報(bào)表，本不在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的范疇，但漸漸因?yàn)樵S多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終端，肇始于資金的周轉(zhuǎn)問(wèn)題，反映企業(yè)資金動(dòng)向的現(xiàn)金流量表越來(lái)越受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重視，1987年，國(guó)際財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)批準(zhǔn)把現(xiàn)金流量表納入到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的報(bào)表體系中。是不是每一個(gè)阿米巴單元都有必要編制資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，這取決于實(shí)際的管理需要。一般來(lái)講，中小型企業(yè)沒(méi)有必要，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模有限，資產(chǎn)已經(jīng)根據(jù)阿米巴獨(dú)立

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和道和原創(chuàng)（十二）| 阿米巴經(jīng)營(yíng)如何分權(quán)？

阿米巴經(jīng)營(yíng)倡導(dǎo)自主經(jīng)營(yíng)，所謂自主經(jīng)營(yíng)就是給予巴長(zhǎng)充分的權(quán)力，那么阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何分權(quán)的呢？分權(quán)兩種，一種是定性的分權(quán)，通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，也稱為流程分權(quán)；一種是定量的分權(quán)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)實(shí)現(xiàn)，也稱為量化分權(quán)。流程分權(quán)指的是企業(yè)不同層級(jí)員工根據(jù)流程擁有不同的審批或管理權(quán)限，對(duì)于上報(bào)事項(xiàng)，根據(jù)其責(zé)任大小，區(qū)分審核審批的權(quán)限。流程分權(quán)有弊端，海爾張瑞敏先生這樣說(shuō)：流程不細(xì)致，造成很多管理風(fēng)險(xiǎn)；流程太細(xì)致，又把人管死了。也就是筆者們經(jīng)常說(shuō)的一收就死，一放就亂。流程分權(quán)為什么有這樣的弊端呢？首先在于流程分權(quán)體現(xiàn)的是權(quán)力結(jié)構(gòu)，在后面簽字的人一定比前面簽字的人職位高，權(quán)力大，按照這樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)置的流程節(jié)點(diǎn)，一定造成下級(jí)迎合上級(jí)、溜須拍馬。流程分權(quán)進(jìn)一步強(qiáng)化了組織體系的權(quán)力結(jié)構(gòu)，第一大弊端是流程分權(quán)容易造成官僚主義滋生，抑制

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原創(chuàng) | 駁《為什么華為選擇了責(zé)任中心，而不是阿米巴》

最近網(wǎng)上流傳一篇文章，叫作《為什么華為選擇了責(zé)任中心，而不是阿米巴》，文章被大量轉(zhuǎn)發(fā)，影響很大，似乎為目前很多企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有成功找到了理由，其實(shí)不然。第一，文章的標(biāo)題本身就是概念錯(cuò)誤，因?yàn)榘⒚装捅旧砭褪秦?zé)任中心。責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的統(tǒng)稱。而阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行的獨(dú)立核算，是針對(duì)一個(gè)個(gè)阿米巴單元，這些阿米巴單元，就是責(zé)任中心。責(zé)任中心一般分為三類(lèi)：成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心，其中，成本中心是指只對(duì)其成本和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心；利潤(rùn)中心是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心；而投資中心是指對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是不僅要對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。第二，作者認(rèn)為阿米巴的文化前提：經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑一個(gè)大家庭，家庭成員需要互相鼓勵(lì)，互相幫

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和道和原創(chuàng)（十）| 完全成本法與變動(dòng)成本法的含義及區(qū)別？

什么是完全成本法？什么是變動(dòng)成本法？?jī)烧叩牟町愂鞘裁?？完全成本法是指：在?jì)算產(chǎn)品成本和存貨成本時(shí)，把一定期間內(nèi)在生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的全部成本都?xì)w納到產(chǎn)品成本和存貨成本中去。變動(dòng)成本法是指：在計(jì)算產(chǎn)品成本和存貨成本時(shí)，只將變動(dòng)生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻(xiàn)損益確定程序計(jì)算損益的一種成本計(jì)算模式。 完全成本法和變動(dòng)成本法的區(qū)別 完全成本法和變動(dòng)成本法的區(qū)別：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)采用完全成本法；而經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)采用變動(dòng)成本法。1.從上圖我們可以很清楚的看到：變動(dòng)成本法對(duì)固定制造費(fèi)用不計(jì)入產(chǎn)品成本，而是作為期間成本，全額列入損益表，從當(dāng)期的銷(xiāo)售收入中扣減；2.制造費(fèi)用包括輔料消耗、生產(chǎn)水電及能源費(fèi)、維修費(fèi)、管理人員工資及

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和道和原創(chuàng)（九）| 業(yè)務(wù)部門(mén)與運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間如何交易？

銷(xiāo)售型公司業(yè)務(wù)部門(mén)與運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間如何進(jìn)行內(nèi)部交易定價(jià)？我們首先界定交易關(guān)系，業(yè)務(wù)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間交易的是對(duì)客戶的某種服務(wù)，一種方式是業(yè)務(wù)部門(mén)把服務(wù)賣(mài)給客戶，它把運(yùn)營(yíng)部門(mén)作為外包單位；另一種方式是運(yùn)營(yíng)部門(mén)把服務(wù)賣(mài)給客戶，它把業(yè)務(wù)部門(mén)作為外包單位。第一種方式是運(yùn)營(yíng)部門(mén)把服務(wù)賣(mài)給業(yè)務(wù)部門(mén)；第二種方式是業(yè)務(wù)部門(mén)把訂單賣(mài)給運(yùn)營(yíng)部門(mén)。那么，如何進(jìn)行交易定價(jià)呢？上述兩種交易方式，合理的定價(jià)方式似乎都是利用市場(chǎng)基礎(chǔ)定價(jià)法倒推，就是把訂單銷(xiāo)售額設(shè)定一個(gè)比例在業(yè)務(wù)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間進(jìn)行分配，比如第二種方式，業(yè)務(wù)部門(mén)切走訂單金額的20%，就是說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)接了一個(gè)100萬(wàn)的訂單，則它切走20萬(wàn)作為銷(xiāo)售額；運(yùn)營(yíng)部門(mén)則拿走80萬(wàn)作為它的銷(xiāo)售額。但這樣的定價(jià)方式并非理想，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間的責(zé)任并不清晰，業(yè)務(wù)部門(mén)接單金額大或者接單毛

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和道和原創(chuàng)（八）| ERP與阿米巴核算軟件之間的關(guān)系？

國(guó)際頂級(jí)的ERP產(chǎn)品，比如說(shuō)SAP、Oracle本身功能強(qiáng)大，已經(jīng)把基于多組織管理思想的阿米巴精細(xì)核算功能涉及到產(chǎn)品平臺(tái)里去了，但這類(lèi)產(chǎn)品動(dòng)輒上千萬(wàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)法納入考慮對(duì)象；筆者的一家客戶，前幾年上了Oracle系統(tǒng)，但那時(shí)候并沒(méi)有想做阿米巴，相關(guān)的功能模塊沒(méi)有訂購(gòu)，現(xiàn)在上阿米巴項(xiàng)目之后，再去訂購(gòu)相關(guān)功能模塊并且打通各模塊，工作量極大，必須請(qǐng)Oracle的實(shí)施顧問(wèn)，起碼又是上百萬(wàn)的費(fèi)用。國(guó)內(nèi)頂級(jí)的ERP產(chǎn)品，以用友和金蝶為代表，用友U9和金蝶K/3Cloud能夠?qū)崿F(xiàn)阿米巴多組織的核算，但這款軟件也是面向高端、集團(tuán)型企業(yè)，起碼上百萬(wàn)的費(fèi)用支出，也不是中小型企業(yè)可以承受的。而其他的ERP產(chǎn)品，都無(wú)法實(shí)現(xiàn)按目標(biāo)多組織的核算功能，主要是因?yàn)闊o(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易，這是因?yàn)椋珽RP系統(tǒng)自動(dòng)輸出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表功能是靠建

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和道和原創(chuàng)（七）| 企業(yè)有靈魂，才能煥發(fā)生機(jī)！

阿米巴經(jīng)營(yíng)需要高層統(tǒng)一什么理念？如果高層的哲學(xué)思想不夠統(tǒng)一，還要不要推行阿米巴呢？稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)非常高尚，這造成相當(dāng)一部分老板的恐懼心理，他們認(rèn)為，自己還沒(méi)有達(dá)到稻盛先生的哲學(xué)高度，員工也遠(yuǎn)沒(méi)有日本企業(yè)員工的素質(zhì)高，于是，頂多在盛和塾里面去研習(xí)交流，而不敢在本企業(yè)里推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。從阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)來(lái)看，它有三大構(gòu)件：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、阿米巴體制，“統(tǒng)一高層的哲學(xué)思想”沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？是一定要把經(jīng)營(yíng)理念從“以客戶為中心”調(diào)整為“為員工的物質(zhì)和精神幸福而奮斗”嗎？誠(chéng)然，稻盛先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)非常好，但對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家來(lái)講，要求過(guò)高；對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的員工素質(zhì)和素養(yǎng)來(lái)講，也要求過(guò)高。關(guān)鍵是，我們要理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓到底是什么？從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)層面，它的出發(fā)點(diǎn)是“作為人何謂正確”，而在一家企業(yè)

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和道和原創(chuàng)（六）| 什么是單位時(shí)間核算表？

什么是單位時(shí)間核算表？它有什么用？單位時(shí)間核算表與經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表有這樣三點(diǎn)區(qū)別：1、由于基層阿米巴單元的費(fèi)用類(lèi)別少，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，沒(méi)有必要區(qū)分一項(xiàng)費(fèi)用是變動(dòng)費(fèi)用還是固定費(fèi)用，所以筆者們看費(fèi)用下面分科目直接是具體的費(fèi)用名稱；2、單位時(shí)間核算表的費(fèi)用項(xiàng)中，沒(méi)有包括人工費(fèi)，也就是說(shuō)，計(jì)算出來(lái)的附加值，是包括了人工費(fèi)在里面的；這是因?yàn)?，如果把人工費(fèi)放進(jìn)費(fèi)用中，壓低人工費(fèi)就成為降本增效的一個(gè)手段，有可能這個(gè)基層阿米巴巴長(zhǎng)追求短期利益，拼命壓低人工費(fèi)，這樣就與阿米巴培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的初衷相違背。3、核算表中加入了人工工時(shí)這個(gè)變量，進(jìn)而體現(xiàn)出單位小時(shí)的附加值。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表體現(xiàn)出“銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化”兩條提升利潤(rùn)的途徑；在基層阿米巴單元，特別是生產(chǎn)部門(mén)，對(duì)于擴(kuò)大銷(xiāo)售額是沒(méi)有辦法的，它是按照計(jì)劃來(lái)接單生產(chǎn)；費(fèi)用的下降空間也有限。其實(shí)

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和道和原創(chuàng)（五）| 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算利潤(rùn)的差別？

經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表核算出來(lái)的利潤(rùn)一致嗎？設(shè)有一家制造型企業(yè)，導(dǎo)入阿米巴之后劃出來(lái)兩大利潤(rùn)中心：生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部，還有一個(gè)費(fèi)用中心：公司總部；銷(xiāo)售部賣(mài)給客戶的產(chǎn)品價(jià)格是500元/件，銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部之間實(shí)行內(nèi)部交易，生產(chǎn)部賣(mài)給銷(xiāo)售部的產(chǎn)品價(jià)格是500x80%=400元/件。生產(chǎn)部生產(chǎn)一件產(chǎn)品的原材料成本是200元/件。假設(shè)一第一種情況：當(dāng)期生產(chǎn)量是80件，當(dāng)期銷(xiāo)售量也是80件，也就是當(dāng)期生產(chǎn)量=當(dāng)期銷(xiāo)售量，則經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表核算如下：（如：表1）表1：某制造型企業(yè)合并經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表（當(dāng)期生產(chǎn)量=當(dāng)期銷(xiāo)售量）顯然，如果按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，結(jié)果也是一樣的。 假設(shè)二：第二種情況：當(dāng)期生產(chǎn)量是100件，當(dāng)期銷(xiāo)售量是80件，也就是當(dāng)期生產(chǎn)量?當(dāng)期銷(xiāo)售量，則內(nèi)部交易是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部按照當(dāng)期生產(chǎn)量來(lái)進(jìn)行內(nèi)部交易，也就是按

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阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的區(qū)別

一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表 阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表，即阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，也稱阿米巴經(jīng)營(yíng)損益表。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的工具，其基本原則是“銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化”。因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表能夠緊密結(jié)合市場(chǎng)數(shù)據(jù)，在第一時(shí)間反應(yīng)市場(chǎng)變化情況，及時(shí)把情況反饋到現(xiàn)場(chǎng)，便于阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人做出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策。 稻盛和夫也曾說(shuō)過(guò)，經(jīng)營(yíng)無(wú)非就是解決如何擴(kuò)大銷(xiāo)售額、如何減少費(fèi)用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不難。日本京瓷公司和KDDI都是按照“銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”這條異常簡(jiǎn)單的原則運(yùn)營(yíng)整個(gè)企業(yè)，這是它們持續(xù)幾十年保持高利潤(rùn)的原因所在。 二、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表與傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的區(qū)別阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)有別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。也是稻盛和夫先生根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和完善的一個(gè)會(huì)計(jì)體系，此體系與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)

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