剖析阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)的構(gòu)建

如今在經(jīng)濟新常態(tài)下，一些企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸，出現(xiàn)利潤不斷縮水、人才匱乏、經(jīng)營不善、管理混亂的局面。但另一方面，一些企業(yè)的業(yè)績依然持續(xù)保持快速增長，在行業(yè)中獨領(lǐng)風(fēng)騷。這是基于高效的阿米巴經(jīng)營模式，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造高利潤。和道和咨詢集團獨創(chuàng)「心學(xué)」x「實學(xué)」阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)，結(jié)合中國企業(yè)實際需求，實效幫助企業(yè)落地阿米巴。阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)有九大體系包括：經(jīng)營哲學(xué)系統(tǒng)，事業(yè)型組織構(gòu)建的粗略，阿米巴組織劃分，內(nèi)部交易及定價，阿米巴經(jīng)營會計報表構(gòu)建，經(jīng)營管理委員會的構(gòu)建，經(jīng)營會計報表分析與課題改善，阿米巴績效考核與激勵，年度經(jīng)營計劃的策劃與改善。和道和咨詢集團獨創(chuàng)「心學(xué)」x「實學(xué)」阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)，結(jié)合中國企業(yè)實際需求，實效幫助企業(yè)落地阿米巴，阿米巴經(jīng)營九大體系缺一不可，彼此相輔相成。首先通過「心學(xué)」的植入，改善員工以個

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如何判斷企業(yè)阿米巴經(jīng)營哪家好

中國阿米巴培訓(xùn)行業(yè)現(xiàn)狀分析   憑借阿米巴經(jīng)營模式，使得KDDI、京瓷歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，在半個世紀中從未虧損，先后進入世界500強，成為日本企業(yè)界的神話。2010年日本航空公司面臨破產(chǎn)，稻盛和夫臨危受命成為日航董事長，僅用7個月扭虧為盈，并且在2012年重新上市，現(xiàn)在公司每年利潤還在持續(xù)遞增。阿米巴經(jīng)營模式如此強大，在2013年開始中國一大批企業(yè)開始學(xué)習(xí)并應(yīng)用阿米巴經(jīng)營，但是無一例外相繼失敗，因為他們不了解中國企業(yè)的國情而照搬日本企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式。企業(yè)阿米巴經(jīng)營哪家好？那么做阿米巴經(jīng)營的培訓(xùn)機構(gòu)很多，但真正能把阿米巴經(jīng)營模式與中國本土國情相結(jié)合起來的，真正幫助企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式成功并獲得具體改善數(shù)據(jù)的卻很少。 企業(yè)阿米巴經(jīng)營哪家好和道和咨詢集團是阿米巴經(jīng)營

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深度解析：什么是阿米巴經(jīng)營

在談?wù)摪⒚装徒?jīng)營的時候，我們自然而然地想到稻盛和夫，但到底什么是阿米巴經(jīng)營？【為何取名“阿米巴經(jīng)營”】“阿米巴”在拉丁語中（Amoeba)是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠不斷自我調(diào)整，隨外界環(huán)境的變化而變化。強大的恐龍滅絕了，而弱小的阿米巴蟲卻在地球上生存了幾十億年。在阿米巴經(jīng)營模式下，讓企業(yè)像變形蟲的細胞分裂一樣，將整個企業(yè)劃分為一個個被稱作“阿米巴”的小部門。這些小“阿米巴”靈活應(yīng)對市場變化、決策反應(yīng)快速、生命力強、且富有團隊犧牲精神。【到底什么是阿米巴經(jīng)營】阿米巴經(jīng)營本質(zhì)上是一套通過量化賦權(quán)，使企業(yè)各項機能緊密相連的經(jīng)營管理體系。更重要的是，稻盛和夫曾指出：“經(jīng)營不但是一種管理活動，更是一種哲學(xué)

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為什么叫阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營的組織機構(gòu)跟阿米巴變形蟲較為相似。阿米巴變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。 在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應(yīng)市場變化的靈活組織。阿米巴經(jīng)營是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營主要目的：獨立核算、培養(yǎng)人才、全員參與，其核心目的是幫助企業(yè)創(chuàng)造高利潤。憑借阿米巴經(jīng)營，稻盛和夫使得京瓷企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京

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關(guān)于阿米巴經(jīng)營管理的分析

阿米巴經(jīng)營管理是一種組織形態(tài)，也是一種企業(yè)的經(jīng)營管理方法。就是指將大組織劃分成一個個小組織，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。阿米巴經(jīng)營管理近年來為何這么火？（1）近年來中國企業(yè)受中國國情的影響，整體發(fā)展呈緩慢下滑趨勢。（2）稻盛和夫用阿米巴經(jīng)營管理，使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，并且每年年倍增率接近30%。（3）在2010年，一個重大里程碑事件，日航因經(jīng)營不善面臨破產(chǎn)危險，政府三顧茅廬請出稻盛和夫老先生出面拯救日航，僅僅用了7個月時間，阿米巴經(jīng)營管理這套模式不僅

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“大企業(yè)病”需要阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫為了解決京瓷現(xiàn)狀而思考出的管理方法。然而他或許沒有想到，這一方法在日后成為了治療許多企業(yè)“大企業(yè)病”的秘藥良方。企業(yè)管理者的工作不好當。就像是現(xiàn)在很多企業(yè)的老板那樣，最忙最累的往往是老板。在現(xiàn)在的企業(yè)管理領(lǐng)域，很多老板都坦言：并不是員工給老板打工，而是老板給員工打工。企業(yè)家們太忙了，供應(yīng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售和人力資源，老板都要抓。事必躬親，事事都需要老板把關(guān)，說老板是世界上最忙的人根本不為過?！按笃髽I(yè)病”不僅是國營企業(yè)的通病，在民營企業(yè)中也肆意妄行。這種病讓老板如坐針氈卻又無可奈何。此病病狀：機構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失。病癥描述：本來一個人能夠完成的事，卻安排大隊人馬去做，不僅浪費人力成本，而且效率低下；有許許多多的各級領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)人，遇到利益一堆扎，遇到問題互相推諉；員工得不到重視，工作

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阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的實踐思考

稻盛和夫先生獨創(chuàng)的經(jīng)營模式——阿米巴經(jīng)營模式，源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責(zé)研發(fā)，又負責(zé)營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責(zé)任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造兩家世界五百強企業(yè)——京瓷、KDDI，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴組織。近幾年來，中國經(jīng)濟面臨環(huán)境越來越困難，許多企業(yè)的管理者也逐漸分身乏術(shù)，阿米巴的經(jīng)營模式也逐漸熱火起來，成為許多中小企業(yè)引入的對象。從稻盛經(jīng)營哲學(xué)形成的歷史來看，稻盛經(jīng)營哲學(xué)形成于二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟從低迷到

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阿米巴經(jīng)營是系統(tǒng)性、分權(quán)式、精細化的經(jīng)營管理體系

阿米巴經(jīng)營是什么：阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。阿米巴經(jīng)營是系統(tǒng)性、分權(quán)式、精細化的經(jīng)營管理體系，是推動中國企業(yè)邁向效益增長型企業(yè)的最佳管理引擎，越來越多

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阿米巴經(jīng)營模式之“充分授權(quán)”

阿米巴經(jīng)營的一個重要特點，就是通過劃分阿米巴組織，讓各個阿米巴通過獨立核算制進行獨立運營，阿米巴經(jīng)營就是一種"充分授權(quán)"的管理模式。阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集體，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”。但中國的中小型企業(yè)普通存在企業(yè)老板獨權(quán)的模式，什么決策都要經(jīng)過企業(yè)老板來決定，這樣很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。因此，企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式時，要放心、適當?shù)叵路艡?quán)力，讓有能力的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人獨立經(jīng)營。但這并不代表就不用管了，只要企業(yè)建立明確的授權(quán)體系和完善監(jiān)督、審計機制，通過設(shè)立阿米巴推進委員會來管理，就能把各個阿米巴統(tǒng)一整合起來。一、在互信的基礎(chǔ)上取得適當?shù)慕?jīng)營管理授權(quán)推行阿米巴經(jīng)營，阿米巴組織必須取得適當?shù)慕?jīng)營

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阿米巴經(jīng)營為什么必須以經(jīng)營哲學(xué)為前提

阿米巴經(jīng)營就是把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算，讓全體員工參與公司經(jīng)營，能及時傳遞市場信息，柔性應(yīng)對市場變化的經(jīng)營管理體制。阿米巴經(jīng)營是由日本的"經(jīng)營之圣"稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營手法，稻盛和夫利用阿米巴經(jīng)營體制創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業(yè)，成為全球企業(yè)界的神話。

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阿米巴模式｜臨機應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)

【及時調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)】不管出于什么理由，只要覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。KCCS的森田社長解釋說：“假設(shè)8月份的時候，某領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)業(yè)績不太好，想從下半年的10月份（日本企業(yè)的會計年度從當年的4月1日至下一年的3月31日，因此9月30日之后屬于下半年）開始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。如果這么跟稻盛社長匯報：‘我想調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，爭取10月份開始執(zhí)行新體制?！隙〞獾缴玳L的嚴厲訓(xùn)斥：‘既然現(xiàn)在業(yè)績不好，為什么不馬上改？這和10月份有什么關(guān)系！8月份業(yè)績不好的話，那就從9月份開始改！’”在年度中間變更組織結(jié)構(gòu)會給管理部門造成很大負擔，但這不是最應(yīng)該考慮的問題。對京瓷來講，最首要的是“一定要從現(xiàn)在開始建立一種具有競爭力的體制，否則必敗無疑”?！窘M織變更是家常便飯】從創(chuàng)業(yè)時開始，京瓷就一直堅

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“大企業(yè)病”需要阿米巴

阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫為了解決京瓷現(xiàn)狀而思考出的管理方法。然而他或許沒有想到，這一方法在日后成為了治療許多企業(yè)“大企業(yè)病”的秘藥良方。企業(yè)管理者的工作不好當。就像是現(xiàn)在很多企業(yè)的老板那樣，最忙最累的往往是老板。在現(xiàn)在的企業(yè)管理領(lǐng)域，很多老板都坦言：并不是員工給老板打工，而是老板給員工打工。企業(yè)家們太忙了，供應(yīng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售和人力資源，老板都要抓。事必躬親，事事都需要老板把關(guān)，說老板是世界上最忙的人根本不為過。“大企業(yè)病”不僅是國營企業(yè)的通病，在民營企業(yè)中也肆意妄行。這種病讓老板如坐針氈卻又無可奈何。此病病狀：機構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失。病癥描述：本來一個人能夠完成的事，卻安排大隊人馬去做，不僅浪費人力成本，而且效率低下；有許許多多的各級領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)人，遇到利益一堆扎，遇到問題互相推諉；員工得不到重視，工作

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阿米巴經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)有靈魂，才能煥發(fā)生機實踐思考

經(jīng)營哲學(xué)可以賦予企業(yè)一種優(yōu)秀的品格，一種魅力，就像人具備人格一樣，企業(yè)也有企業(yè)的品格。阿米巴經(jīng)營重視經(jīng)營哲學(xué)，它是企業(yè)的根本所在。經(jīng)營哲學(xué)賦予企業(yè)的是靈魂，人若沒了靈魂，就如行尸走肉，企業(yè)如果缺少靈魂，又怎能煥發(fā)生機呢？

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如何認知：阿米巴損益表/阿米巴內(nèi)部交易會計報表

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，即便是生產(chǎn)部門也能看到自己創(chuàng)造的利潤。制造企業(yè)是通過生產(chǎn)制造來獲得利潤的，這也是制造企業(yè)存在的意義。所以考慮利潤的不能僅僅是銷售部門，生產(chǎn)部門也要參與進來。為了明確公司內(nèi)部各個部門的結(jié)算，我們使用“企業(yè)內(nèi)部交易”這個特殊機制。

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阿米巴是什么：CCTV深度解讀稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營

稻盛和夫簡介：日航空是亞洲最大、世界第三大的航空公司，曾經(jīng)的世界500強。2010年，公司在外部遭遇寒流、內(nèi)部經(jīng)驗不善的情況下，宣布破產(chǎn)退市。阿米巴經(jīng)營的導(dǎo)入讓它奇跡般的現(xiàn)實“V型復(fù)活”，2010年成為全球航空業(yè)的盈利冠軍（利潤率13.83%，利潤1884億日元），2011年度利潤再創(chuàng)歷史新高（利潤率17.87% ，利潤2047億日元）。2012年9月19日。日航重生上市，創(chuàng)下航空史上融資最多的奇跡。中國企業(yè)在感慨稻盛和夫成就3家世界500強的同時，更應(yīng)該清醒意識到---阿米巴經(jīng)營不但完全適合不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，還可以實現(xiàn)快速復(fù)制。那何謂阿米巴經(jīng)營？讓我們一起看看中國企業(yè)遇到的普遍困惑，不知道你企業(yè)是不是也有這些困惑！1、從戰(zhàn)略高度把企業(yè)看清、看透、看系統(tǒng)。（企業(yè)整體虧在哪？賺在哪？虧得責(zé)任如何分清？）2

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阿米巴成功實施的案例有哪些？

阿米巴成功實施的案例有哪些？TCL集團、奧康集團、中國華電集團、華倫化工等企業(yè)，導(dǎo)入心學(xué)X實學(xué)阿米巴經(jīng)營體系，落地效果都非常明顯。

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阿米巴經(jīng)營中如何應(yīng)用到精益生產(chǎn)？

精益生產(chǎn)與其他生產(chǎn)體系對比，阿米巴經(jīng)營與之類似：（1）全面質(zhì)量管理：豐田強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行，并注重培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。京瓷的阿米巴單元之間實行內(nèi)部交易，其實就是促進在每道工序間實現(xiàn)質(zhì)量嚴格把關(guān)。若輸出的“商品”質(zhì)量不佳，那么為其負責(zé)的阿米巴單元就會失去此次甚至之后很多次“內(nèi)部交易采購”機會。這種內(nèi)部交易制度促使阿米巴單元為了自己的“商品”獲得與其他阿米巴單元進行交易的機會，必須嚴格保證產(chǎn)品的質(zhì)量。（2）準時化生產(chǎn)：豐田公司以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，追求零庫存。要求上一道工序加工完的零件可以立即進入下一道工序。京瓷的阿米巴經(jīng)營，也是根據(jù)訂單進行生產(chǎn)，認為庫存就是浪費，并把庫存稱作“路邊的石塊”，

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被誤解的阿米巴之“阿米巴=利潤中心”

一看到“獨立核算”，就容易想到事業(yè)部制、利潤中心。但是，二者有較大差異。典型的利潤中心，一般在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等方面享有高度的獨立性和自主權(quán)，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效，是真正的“諸侯”。阿米巴作為一種基層組織，其細分的程度可以到工序、產(chǎn)品種類。京瓷六萬余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個阿米巴二十余人。在其上還有課、事業(yè)部等，因此權(quán)力的當量本身非常小。即使某個阿米巴“經(jīng)營”不善，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許。其次，阿米巴在人事管理方面的權(quán)力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“單位時間附加價值”（即勞務(wù)費+公司利潤）必須大于人力成本，但勞務(wù)費是由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)以外的因素決定的，上級享有指派人員的權(quán)力，否則，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就可能為了提高“單

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阿米巴經(jīng)營模式的八大系統(tǒng)

讓經(jīng)營更簡單，讓員工更幸福！中國企業(yè)想要構(gòu)建出自己企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式，需要以掌握企業(yè)經(jīng)營原理·原則基礎(chǔ)，而不是單純地模仿書中寫的具體方法。那么到底阿米巴經(jīng)營由哪些系統(tǒng)構(gòu)成呢？一、哲學(xué)系統(tǒng)哲學(xué)系統(tǒng)是阿米巴經(jīng)營的最高指揮部，是企業(yè)經(jīng)營一切決策的根本來源，它直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營走向和命運。上世紀80年代，手握巨額現(xiàn)金的京瓷被眾多銀行勸去投資高回報的房地產(chǎn)行業(yè)，稻盛和夫斷然拒絕。后來經(jīng)濟泡沫破裂，許多大企業(yè)破產(chǎn)、虧損、信譽掃地，而稻盛和夫的企業(yè)沒有受到任何影響，依然穩(wěn)健的成長著。大家開始說稻盛和夫多么偉大，多么有預(yù)見性，在稻盛和夫自己看來并非如此神奇，他只不過是在堅持按照自己的經(jīng)營哲學(xué)做出了一個日常的決策罷了。稻盛和夫認為只有汗水換來的收益才是真正的收益，這種哲學(xué)判斷直接影響到他的經(jīng)營決策。一個企業(yè)的哲學(xué)系統(tǒng)是否符合一

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阿米巴經(jīng)營模式不提倡績效主義

在稻盛和夫的企業(yè)中，阿米巴經(jīng)營模式使用的經(jīng)營會計報表，其內(nèi)容僅作為經(jīng)營策略制定的參考依據(jù)，而不是決定各阿米巴單元薪資與賞罰的標準。但是由于近幾年中國受到西方管理學(xué)的影響，業(yè)績決定收入是時下很多企業(yè)所奉行的。恰巧會計核算表中很明確地列出了每位員工的單位附加值，也就是單位時間內(nèi)創(chuàng)造的業(yè)績，能夠?qū)⑺袉T工的業(yè)績更為清晰、精準地呈現(xiàn)，于是企業(yè)就將績效評價、薪酬與經(jīng)營會計直接掛鉤。名義上在發(fā)揮阿米巴經(jīng)營會計的作用，而實際上卻一頭扎進了成果主義的隊伍。為什么阿米巴經(jīng)營模式不提倡績效主義？稻盛先生曾這樣說：“歐美國家都實行績效主義，按績效分配工資獎金。比如：保險行業(yè)推銷保險業(yè)務(wù)，業(yè)績高報酬也高，就是所謂計件制。這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業(yè)績越好收入越高。

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